听Leo聊光器件行业（47）:爱做PPT的工程师
发布时间：2016-05-16 16:52:18 热度：2870
5/16/2016，光纤在线讯，Leo老师本文和我们谈谈那些需要去制作项目报告的工程师。
这类把PPT做的很好的工程师是我最看不上的工程师，但是，这类工程师其实在很多大公司里的日子都很好过。 我很早就观察到有工程师的情商很高，政治能力，或者说行政能力很强，但技术上往往有问题。 比如说有个难的问题，“情商低”的工程师往往一股脑地扑进去解决，十天半月不汇报，也不知道他在干啥，等老板催了，告诉老板没有做出来，这往往让老板很生气。 反过来，“情商高”的工程师不是这样，他会认真制定一个计划，做出一系列分析，比如先做FMEA，再来鱼骨头图，再搜集历史数据，把计划告诉老板，如果需要其他部门帮助，也请求老板联络。 项目实施过程中，他每步实验都把数据记录在案，认真输入到Excel， PPT做的很精美，既有图，又有曲线，还有结论，汇报很按时，整个过程的一切都很完美，但是，没有结果！ 同样是没有结果， 前者就会给老板产生很差的印象，而后者会好很多，或者老板还会晋升他。这在大公司里太常见了，因为很多大公司里，任何一个成果都是多个部门合作的，很难把业绩归结到一个人或者一个部门头上。 在业绩无法区分出高低的情况下，印象是主要因素。
不过，大家不要误解，我并不是主张大家都要向前者学习，公司里我们还是要像后者那样做事，这其中自然有很重要的原因：大公司里问题解决、项目完成往往需要一个详细的报告，其中要描述事情的整个来龙去脉、各种现场条件、所有解决方案、实验推进过程等等， 这样可以不依赖于某个工程师，第二可以传递经验，第三可以让其他人快速介入。我非常理解这套流程的初衷，那是因为我们很多工程师在解决问题的时候常常一叶障目，或者盲人摸象，得出以偏概全的结论，所以一个完整的报告其实就是一个思路的整理，对培训新工程师非常有益。不过，事情也是两面的，这些报告本身耗费大量的时间和精力，再加上一大堆对报告评头论足的人，这里没有做，那里没有写，要求工程师又花上大量精力做实验应对这些评论， 那是雪上加霜。 光器件企业研发资源缺乏是整体现象（其实从另外一个角度说明项目太多了），如果把本身就稀有的技术力量放到了没有意义的浪费上，这几乎等于自杀。 所以，我在任何场合都特别强调研发和生产一样，要看其效率质量和产出的，不能只看他们的产出，因为研发也是高成本的业务，高成本的研发也是没有意义的。
对工程师的判断，这里面最最关键的问题，也是我观察的重点是：这位工程师到底在核心技术问题上投入了多少时间和精力？ 人的精力是有限的，当一个人把做项目的大部分精力都放在计划、流程、汇报、求助上的时候， 他的技术上的投入必然有限，项目不能完成、问题不能解决也是正常的，或许他已经预见到完成不了，拿不出成果只能拿出过程了，没有功劳只有苦劳，这好过于功劳苦劳都没有。 而对我来说， 两个极端都不对，比例最重要，只有适当地进行了工作量分配的工程师，比如非技术的计划汇报只占了10%~20%的时候，这才是真正的好工程师。 从公司股东角度而言，宁愿一个情商低的工程师在实验室里辛苦半天没有成果，也不愿意一个同样没有成果却PPT做的很好的人每天每日汇报，因为后者不仅自己没有产出，他还拖累老板浪费时间听汇报，更甚者会在公司里树立一个坏榜样。 不过，因为总没成果，这种习惯的人往往最后也不会成为优秀工程师，而是成了优秀工程师的经理。 （^_^）
【培训主题】：光器件研发项目管理
【时间】：2016年5月28~29日（周六，周日），共两天
【地点】：深圳高新园科兴路科学园B2单元803
地铁1号线 “深大”A4出口直行5分钟
【报名方式】：请向我们索取报名表
电话：0755-82943096，26090113
联系人：唐小姐，邓小姐
武汉联系：18318031194
联系人：左小姐
E-mail: info@c-fol.net
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件： info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
这类把PPT做的很好的工程师是我最看不上的工程师，但是，这类工程师其实在很多大公司里的日子都很好过。 我很早就观察到有工程师的情商很高，政治能力，或者说行政能力很强，但技术上往往有问题。 比如说有个难的问题，“情商低”的工程师往往一股脑地扑进去解决，十天半月不汇报，也不知道他在干啥，等老板催了，告诉老板没有做出来，这往往让老板很生气。 反过来，“情商高”的工程师不是这样，他会认真制定一个计划，做出一系列分析，比如先做FMEA，再来鱼骨头图，再搜集历史数据，把计划告诉老板，如果需要其他部门帮助，也请求老板联络。 项目实施过程中，他每步实验都把数据记录在案，认真输入到Excel， PPT做的很精美，既有图，又有曲线，还有结论，汇报很按时，整个过程的一切都很完美，但是，没有结果！ 同样是没有结果， 前者就会给老板产生很差的印象，而后者会好很多，或者老板还会晋升他。这在大公司里太常见了，因为很多大公司里，任何一个成果都是多个部门合作的，很难把业绩归结到一个人或者一个部门头上。 在业绩无法区分出高低的情况下，印象是主要因素。
不过，大家不要误解，我并不是主张大家都要向前者学习，公司里我们还是要像后者那样做事，这其中自然有很重要的原因：大公司里问题解决、项目完成往往需要一个详细的报告，其中要描述事情的整个来龙去脉、各种现场条件、所有解决方案、实验推进过程等等， 这样可以不依赖于某个工程师，第二可以传递经验，第三可以让其他人快速介入。我非常理解这套流程的初衷，那是因为我们很多工程师在解决问题的时候常常一叶障目，或者盲人摸象，得出以偏概全的结论，所以一个完整的报告其实就是一个思路的整理，对培训新工程师非常有益。不过，事情也是两面的，这些报告本身耗费大量的时间和精力，再加上一大堆对报告评头论足的人，这里没有做，那里没有写，要求工程师又花上大量精力做实验应对这些评论， 那是雪上加霜。 光器件企业研发资源缺乏是整体现象（其实从另外一个角度说明项目太多了），如果把本身就稀有的技术力量放到了没有意义的浪费上，这几乎等于自杀。 所以，我在任何场合都特别强调研发和生产一样，要看其效率质量和产出的，不能只看他们的产出，因为研发也是高成本的业务，高成本的研发也是没有意义的。
对工程师的判断，这里面最最关键的问题，也是我观察的重点是：这位工程师到底在核心技术问题上投入了多少时间和精力？ 人的精力是有限的，当一个人把做项目的大部分精力都放在计划、流程、汇报、求助上的时候， 他的技术上的投入必然有限，项目不能完成、问题不能解决也是正常的，或许他已经预见到完成不了，拿不出成果只能拿出过程了，没有功劳只有苦劳，这好过于功劳苦劳都没有。 而对我来说， 两个极端都不对，比例最重要，只有适当地进行了工作量分配的工程师，比如非技术的计划汇报只占了10%~20%的时候，这才是真正的好工程师。 从公司股东角度而言，宁愿一个情商低的工程师在实验室里辛苦半天没有成果，也不愿意一个同样没有成果却PPT做的很好的人每天每日汇报，因为后者不仅自己没有产出，他还拖累老板浪费时间听汇报，更甚者会在公司里树立一个坏榜样。 不过，因为总没成果，这种习惯的人往往最后也不会成为优秀工程师，而是成了优秀工程师的经理。 （^_^）
【培训主题】：光器件研发项目管理
【时间】：2016年5月28~29日（周六，周日），共两天
【地点】：深圳高新园科兴路科学园B2单元803
地铁1号线 “深大”A4出口直行5分钟
【报名方式】：请向我们索取报名表
电话：0755-82943096，26090113
联系人：唐小姐，邓小姐
武汉联系：18318031194
联系人：左小姐
E-mail: info@c-fol.net
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件： info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
