听Leo聊光器件行业（32）：话说合格率之二
发布时间：2015-04-26 09:05:20 热度：2761
4/26/2015, 编者按，上次Leo老师说到三种合格率的定义，物料合格率，投入产出合格率和工序合格率。这一次，Leo老师继续谈谈光器件厂商常见的合格率的问题，建议大家把提高合格率放在非常重要的位置上。
表面上看，工序合格率是没法做假的了，其实也不是，工程技术人员只要调整工序的范围就能变动合格率。 很多年前，当我刚刚和国内工程师打交道的时候，总经理告诉我产线上WDM的FPY有75%， 我当场表示怀疑，因为这太高了。他就把产线的报表给我看，我一看，我们以前分十多步的WDM就只有三步，第一步组装，包括了做准直器，做反射端，焊接等前面所有工序， 整个WDM的80%的工时全被他划在这一步当中。 第二步首次测试， 第三步二次测试（含外包装）。 我瞬间明白工程师的意图：他就是想通过扩大工序的范围从而调整数据。 为什么扩大工序范围可以调整数据？ 因为工序范围大了，就可以进行返工而没有任何记录了，这样就每个步骤的合格率会变好，并且工序范围大就可以挪移物料，从而可以“调控”合格率，你想要多少他就能在不伪造数据的情况下给出你想要的数据。 怎么挪动物料？ 通常我们工序中报废时，报废的都是半成品，往往是半成品中的一个东西导致了整个半成品报废，报废时把好的那部分也报废的，但工序范围大的话，工程师可以通过返工把材料救下，用于弥补其他工序的该材料的报废。有人会说，这不是好事吗？其实不然，返不返工是工程师定的，而返工的用时是无人统计的，当他想让合格率好看的时候就返工，想不好看的时候就不返工，这是他可以操纵的。而且，返工工时有时候比救回的材料还贵，等于返工对公司是不划算的，但他要是想表功的话，是会要求返工的， 相当于公司浪费了钱为他个人的表现添砖加瓦了， 搞不好还会给他发奖金。总而言之，工序合格率中的“工序”划分也是由原则的，首先一个原则是一个工序只能投一次料，而且必须在工序的起点， 如果有两次投料就必须是至少是两道工序， 第二个原则是无法在本工序内返工，也就是说，物料只能单向流动，不能调头。 在遵循这两个原则下划分出来的工序步骤，我才能认可出来的数据是真实的。 很多年后，我已经离开那公司了，有次和那公司的测试负责人吃饭，他告诉我他们的所有测试都是自动化了，没法造假了，我说：要去看看工序怎么划分的。果然，我后来回访该公司的时候，和该公司总经理在公司走廊上看到了合格率数据，工序范围的划分仍然很大，工程师仍然可以操控数据，看来要剥夺工程师的这个权力还真不是一个简单的事情。
针对这些情况， 我后来用的办法还是只看最主要工序合格率或者最容易提高的工序的合格率，其他的不管，比如在WDM的工序里，我就看焊接合格率，这样保证一是数据真实，二减少统计成本，三是引导大家注意力在大头和重点上。
在本节的最后一段，我要提醒所有的光通讯人：合格率是企业的最最核心竞争力。我前面的文章，如《Finisar的天花板和Oplink的地板》已经揭示了这个道理，但我还想再强调一遍：合格率，尤其是工序合格率，是关键的关键。我看到很多企业都把合格率放在了KPI中，这表面没有错，但我觉得还不够，合格率应该成为全公司（还是那句话，决不能仅仅是工程部门）的最高关注点，没有之一，没有其他KPI能和它并列。合格率影响了几乎公司的所有业务，合格率不好，销售部门无法确定成本，无法承诺客户交货期，计划部门没法排定生产时间，物料部门不知道买多少料，客户的收货时间数量也不确定，生产线产能忽高忽低，员工时间给浪费了，精益改造也没法顺利进行，甚至连人事部门和进出口部都会受到牵连：天天出废品，员工的成就感极低，动不动就离职；物料报废数无法确定，手册做了还要调，天天对海关解释，影响企业在海关的信誉级别。（补充一句：其实我们并不怕合格率不高，不高只要稳定也行，但前面的专栏我已经说过，合格率不高就不会稳定，所以高和稳定是同一回事，我们只有通过追求高合格率来获得稳定的合格率。）
本着难事先办的原则，我建议合格率还低于业界平均水平的公司把重点放在合格率提高上，诸如员工管理、效率、纪律和文化建设之类，可以先放一放，先提高合格率再说。其他合格率高于平均水平的公司，也要把合格率放在首要位置，保证这是第一关注点，引导全体员工的主要精力都放在合格率上，有了好的合格率，其他KPI才能有提高。
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件： info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
近期LEO老师的系列课程
5月23~24日 光通讯行业需求波动应对方略
地点：深圳南山科技园北区
其他课程：
光器件行业研发项目管理、
光无源器件工程师核心技能、
光无源器件行业质量管理方案。
欢迎联系我们咨询报名：027-87774793 （18318031194），0755-26090113，82943096
联系人：邓小姐，唐小姐 左小姐（武汉）
表面上看，工序合格率是没法做假的了，其实也不是，工程技术人员只要调整工序的范围就能变动合格率。 很多年前，当我刚刚和国内工程师打交道的时候，总经理告诉我产线上WDM的FPY有75%， 我当场表示怀疑，因为这太高了。他就把产线的报表给我看，我一看，我们以前分十多步的WDM就只有三步，第一步组装，包括了做准直器，做反射端，焊接等前面所有工序， 整个WDM的80%的工时全被他划在这一步当中。 第二步首次测试， 第三步二次测试（含外包装）。 我瞬间明白工程师的意图：他就是想通过扩大工序的范围从而调整数据。 为什么扩大工序范围可以调整数据？ 因为工序范围大了，就可以进行返工而没有任何记录了，这样就每个步骤的合格率会变好，并且工序范围大就可以挪移物料，从而可以“调控”合格率，你想要多少他就能在不伪造数据的情况下给出你想要的数据。 怎么挪动物料？ 通常我们工序中报废时，报废的都是半成品，往往是半成品中的一个东西导致了整个半成品报废，报废时把好的那部分也报废的，但工序范围大的话，工程师可以通过返工把材料救下，用于弥补其他工序的该材料的报废。有人会说，这不是好事吗？其实不然，返不返工是工程师定的，而返工的用时是无人统计的，当他想让合格率好看的时候就返工，想不好看的时候就不返工，这是他可以操纵的。而且，返工工时有时候比救回的材料还贵，等于返工对公司是不划算的，但他要是想表功的话，是会要求返工的， 相当于公司浪费了钱为他个人的表现添砖加瓦了， 搞不好还会给他发奖金。总而言之，工序合格率中的“工序”划分也是由原则的，首先一个原则是一个工序只能投一次料，而且必须在工序的起点， 如果有两次投料就必须是至少是两道工序， 第二个原则是无法在本工序内返工，也就是说，物料只能单向流动，不能调头。 在遵循这两个原则下划分出来的工序步骤，我才能认可出来的数据是真实的。 很多年后，我已经离开那公司了，有次和那公司的测试负责人吃饭，他告诉我他们的所有测试都是自动化了，没法造假了，我说：要去看看工序怎么划分的。果然，我后来回访该公司的时候，和该公司总经理在公司走廊上看到了合格率数据，工序范围的划分仍然很大，工程师仍然可以操控数据，看来要剥夺工程师的这个权力还真不是一个简单的事情。
针对这些情况， 我后来用的办法还是只看最主要工序合格率或者最容易提高的工序的合格率，其他的不管，比如在WDM的工序里，我就看焊接合格率，这样保证一是数据真实，二减少统计成本，三是引导大家注意力在大头和重点上。
在本节的最后一段，我要提醒所有的光通讯人：合格率是企业的最最核心竞争力。我前面的文章，如《Finisar的天花板和Oplink的地板》已经揭示了这个道理，但我还想再强调一遍：合格率，尤其是工序合格率，是关键的关键。我看到很多企业都把合格率放在了KPI中，这表面没有错，但我觉得还不够，合格率应该成为全公司（还是那句话，决不能仅仅是工程部门）的最高关注点，没有之一，没有其他KPI能和它并列。合格率影响了几乎公司的所有业务，合格率不好，销售部门无法确定成本，无法承诺客户交货期，计划部门没法排定生产时间，物料部门不知道买多少料，客户的收货时间数量也不确定，生产线产能忽高忽低，员工时间给浪费了，精益改造也没法顺利进行，甚至连人事部门和进出口部都会受到牵连：天天出废品，员工的成就感极低，动不动就离职；物料报废数无法确定，手册做了还要调，天天对海关解释，影响企业在海关的信誉级别。（补充一句：其实我们并不怕合格率不高，不高只要稳定也行，但前面的专栏我已经说过，合格率不高就不会稳定，所以高和稳定是同一回事，我们只有通过追求高合格率来获得稳定的合格率。）
本着难事先办的原则，我建议合格率还低于业界平均水平的公司把重点放在合格率提高上，诸如员工管理、效率、纪律和文化建设之类，可以先放一放，先提高合格率再说。其他合格率高于平均水平的公司，也要把合格率放在首要位置，保证这是第一关注点，引导全体员工的主要精力都放在合格率上，有了好的合格率，其他KPI才能有提高。
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件： info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
近期LEO老师的系列课程
5月23~24日 光通讯行业需求波动应对方略
地点：深圳南山科技园北区
其他课程：
光器件行业研发项目管理、
光无源器件工程师核心技能、
光无源器件行业质量管理方案。
欢迎联系我们咨询报名：027-87774793 （18318031194），0755-26090113，82943096
联系人：邓小姐，唐小姐 左小姐（武汉）
