听Leo聊光器件行业（28）：话说公司政治之三
发布时间：2015-03-30 02:47:28 热度：3074
3/30/2015,上一期Leo老师具体罗列了公司政治中高管保位子的十大具体表现。这一期LEO老师通过一些实例来让我们更清楚了解高管保位子的动机和实际对策。
企业高管“保位子”的现象普遍又普遍，前面我们讲的一个Smith的故事就是一个真实例子，对Smith而言，他的继人者都失败了是最有利于他保住位子的，这个时候，公司的利益和他的个人利益是完全南辕北撤的，当这种情况出现在公司的时候，你很难指望他还能帮助公司帮助继任者。 再说个例子，2002年光通讯泡沫破裂的时候，所有公司都在裁员，任何公司裁员最厉害的部分无疑是美国员工，我所在的JDSU美国San Jose的工厂几乎裁光了，但中国深圳部分却没啥裁员，因为美国工资高中国工资低，那时一个美国工程师工资顶50个中国操作员，中国部分怎么裁也省不下多少工资，而且当时操作员的培训成本很高，工资却很低 （因为培训物料很贵），所以少裁中国员工无疑是个明智决策。可是，一家美国公司却干了相反的事情：在中国区部分进行了大裁员。后来听说，当时该公司中国区的负责人认为裁员不符合公司利益，所以有抵触。这想法本是对的，但这态度导致美国大老板产生了其他想法（是什么想法我就不说明了，读者可以猜猜），所以下决心无论如何也要裁员，这样另一高管就被派过来裁员了，不仅大量办公室员工被裁，而且更多的操作员也一起被裁，最后操作员和办公室员工的比例到了匪夷所思的3:2的地步，翻了年以后，稍有点订单就缺人做，只好突击招聘操作员，重新花重金进行培训。 当时产值最高的模块部门，100个操作员，85个在试用期，这种人员结构直接导致后来因质量问题产生了大规模退货，但裁员的高管并不需要为这些问题承担后果，他只需要让老板认为他执行力强。
还有个真实的例子。 2002年JDSU里有两个无源器件的包装平台，一个在渥太华，一个在圣荷西，产能大大过剩的情况下，保留两个显然不现实。 渥太华的平台自动化程度高，资本投资大，灵活性低，而圣荷西的平台投资小，灵活性高，在多品种少数量的年代，连我一小经理都知道保留后者。 可是有决定权的人在渥太华，对公司有利的决策---保留全胶平台砍掉激光焊接平台，显然对他本人不利，因为这样他自己就要没工作了。 后来，圣荷西平台的主要设计者，也是我们视为旗手的高管为保自己的位置也倒戈了，从大力鼓吹自己的平台转到了大力鼓吹对方的平台，这样一来，双方意见一致了，渥太华的平台保留下来了，可是，市场并不接受这种高昂成本的平台，最终这个平台在JDSU也没长大，而圣荷西的平台随着离职员工的出走到处开花结果，成了普遍使用的“全胶平台”。（顺便一句，全胶平台在JDSU的正式名称有两个： 先叫做“All-Class”，后来改名为“ Glass-Sleeve”，都不叫“全胶”。）
当我们知道了各高管的根本动机是保住位子，就不难理解公司里的一些奇怪现象了。比如，小的、简单的事情都见高管在做，而大的、难的项目却是几个小经理在做。小的决策，高管在发声，而大的决策，高管都不说话。务虚的事情没人做，相反大多数高管似乎是“实干”型的， 都在“干实事”。出现一个坏事，总有几个高管在来来回回“探讨原因”，搞得最后老板也搞不清谁对谁错了。老板征求意见时，高管都不说话，等老板有个态度了，忽然人人的脑子都开窍了，忙着丰富补充老板的思想。这些都是报位子的动机惹的祸。
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件： info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
近期LEO老师的系列课程
2015年4月25~26日（周六，周日）光器件行业研发项目管理、
地点：武汉希克酒店
其他待开课程
光器件行业研发项目管理、
光通讯行业需求波动应对方略、
光无源器件工程师核心技能、
光无源器件行业质量管理方案。
欢迎联系我们咨询报名：027-87774793 （18318031194），0755-26090113，82943096
联系人：邓小姐，唐小姐 左小姐（武汉）
企业高管“保位子”的现象普遍又普遍，前面我们讲的一个Smith的故事就是一个真实例子，对Smith而言，他的继人者都失败了是最有利于他保住位子的，这个时候，公司的利益和他的个人利益是完全南辕北撤的，当这种情况出现在公司的时候，你很难指望他还能帮助公司帮助继任者。 再说个例子，2002年光通讯泡沫破裂的时候，所有公司都在裁员，任何公司裁员最厉害的部分无疑是美国员工，我所在的JDSU美国San Jose的工厂几乎裁光了，但中国深圳部分却没啥裁员，因为美国工资高中国工资低，那时一个美国工程师工资顶50个中国操作员，中国部分怎么裁也省不下多少工资，而且当时操作员的培训成本很高，工资却很低 （因为培训物料很贵），所以少裁中国员工无疑是个明智决策。可是，一家美国公司却干了相反的事情：在中国区部分进行了大裁员。后来听说，当时该公司中国区的负责人认为裁员不符合公司利益，所以有抵触。这想法本是对的，但这态度导致美国大老板产生了其他想法（是什么想法我就不说明了，读者可以猜猜），所以下决心无论如何也要裁员，这样另一高管就被派过来裁员了，不仅大量办公室员工被裁，而且更多的操作员也一起被裁，最后操作员和办公室员工的比例到了匪夷所思的3:2的地步，翻了年以后，稍有点订单就缺人做，只好突击招聘操作员，重新花重金进行培训。 当时产值最高的模块部门，100个操作员，85个在试用期，这种人员结构直接导致后来因质量问题产生了大规模退货，但裁员的高管并不需要为这些问题承担后果，他只需要让老板认为他执行力强。
还有个真实的例子。 2002年JDSU里有两个无源器件的包装平台，一个在渥太华，一个在圣荷西，产能大大过剩的情况下，保留两个显然不现实。 渥太华的平台自动化程度高，资本投资大，灵活性低，而圣荷西的平台投资小，灵活性高，在多品种少数量的年代，连我一小经理都知道保留后者。 可是有决定权的人在渥太华，对公司有利的决策---保留全胶平台砍掉激光焊接平台，显然对他本人不利，因为这样他自己就要没工作了。 后来，圣荷西平台的主要设计者，也是我们视为旗手的高管为保自己的位置也倒戈了，从大力鼓吹自己的平台转到了大力鼓吹对方的平台，这样一来，双方意见一致了，渥太华的平台保留下来了，可是，市场并不接受这种高昂成本的平台，最终这个平台在JDSU也没长大，而圣荷西的平台随着离职员工的出走到处开花结果，成了普遍使用的“全胶平台”。（顺便一句，全胶平台在JDSU的正式名称有两个： 先叫做“All-Class”，后来改名为“ Glass-Sleeve”，都不叫“全胶”。）
当我们知道了各高管的根本动机是保住位子，就不难理解公司里的一些奇怪现象了。比如，小的、简单的事情都见高管在做，而大的、难的项目却是几个小经理在做。小的决策，高管在发声，而大的决策，高管都不说话。务虚的事情没人做，相反大多数高管似乎是“实干”型的， 都在“干实事”。出现一个坏事，总有几个高管在来来回回“探讨原因”，搞得最后老板也搞不清谁对谁错了。老板征求意见时，高管都不说话，等老板有个态度了，忽然人人的脑子都开窍了，忙着丰富补充老板的思想。这些都是报位子的动机惹的祸。
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件： info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
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