通信产业报：运营商唱响营销变奏曲
发布时间：2004-07-29 08:12:50 热度：1176
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7/28/2004，作者： 张九陆 近期，国内的电信运营商们针对自身营销体系开始了前所未有的大“手术”。
从6月份开始，中国网通下属各分公司纷纷进行营销体制改革，原来各地市装机维护中心拆散，建立社区营销体制，原来隶属装机维护中心的线路员成为社区营销经理。据记者看到的一份相关文件显示，社区经理职责有三：第一，对所辖区域内客户提出的要求做出决策；第二，在事关客户去留等紧要关头，有权越级反馈；第三，负责对本社区内网络、技术助理、营销员进行日常管理。可以说，改革之后，社区经理由原来单纯的技术维护人员摇身一变成为电信公司在当地的“代理商”。
同样从6月份开始，中国移动投入巨额资金，在全国筹建自办营业厅。据陕西移动的张文文先生告诉记者：“总公司的目标是，未来通过自有渠道发展的新用户要达到总数60%以上，以减小代理商对移动公司的影响，节省高额的代办费。”
与此同时，中国联通、中国电信的类似动作也在紧锣密鼓地进行，从“邮电局时代”就伴随着中国运营商的营销体制将不复存在，新的市场局面正在形成。
反思传统体制
毫无疑问，中国电信运营商正在进入一个全新的营销时代。在传统思路上，我国电信行业营销渠道一直带有浓重的计划经济气息。无论是移动，还是联通，电信或网通，在营销推广方面基本上都是以业务驱动为主，而业务本身按横向或纵向分成不同的条块，并采用不同的推广策略。
对于运营商，这种划分显得简单而明确，但在用户那里，却是复杂而模糊的。
2003年，某服务机构曾在北京街头进行了一项关于“电信业务品牌认知现状”的拦截调查，只有18%的人准确地知道“小灵通”是什么类型的业务。此外，受众普遍对电信新业务没有准确的认知，甚至发生很多张冠李戴的情况。
中科院研究生院教授、东方策略研究中心首席研究员陈飔对此评论道：“运营商本想实现管理简单化，却把营销复杂化了。如果说在昔日垄断时代，运营商可以怎么方便怎么来，那么随着竞争加剧，这种做法肯定不能长久。”
认识到旧有体制的弊端，目前，各大运营商都已经下决心接受新的营销理念。分析各个运营商对大客户和高端客户的服务策略，我们可以看出，以客户为中心的理念正在被付诸实施，用户与运营商之间的迷雾正日渐消散。
固网变局
作为固网“以客户为中心”营销体制实现的标志，社区营销是水到渠成的结果。长期以来运营商对外营销渠道只有营业厅和代办点。尽管覆盖范围点多面广，但只是表面上的强大，运营商内部业务与技术、前台与后台之间依然泾渭分明，即使是前台营业部门，也只是坐在营业厅里等客户上门，营销效率并不高。为了提升广大员工的参与度，各地运营商纷纷采取“全员营销”的模式，一直延续到现在。
然而，没有哪个现代企业能靠着“全员营销”保持长期繁荣。北京大学的一位专家对记者说：“‘全员营销’其实治标不治本，要想真正提高效率，还得改变运营商的经营思路，从偏重计划、技术、能力到重市场、重经营、重效益。”
社区营销由此现身，在电信领域，它还是不折不扣的新生事物，与传统的电信营销方式相比，它在竞争力、渗透力和控制力方面都远远胜出，显出很大优势。
中国电信可谓采用社区营销制度的“先行军”。去年，中国电信相继在一些地市进行了社区营销试点，甘肃天水电信就是一例。在改革前，无论营业额还是营业增长率，天水电信在甘肃省内的排名总在后几位。而从去年1月起，随着营销渠道的理顺，天水电信在甘肃省内的排名持续上升，到7月，天水电信已经是甘肃省营业额和增长速度的“双冠王”。
随着试点地区成功经验的推广，更多的运营商将营销的支点建在了社区之上。
移动拓展
移动运营商的营销改革则选择了另一条道路。
中国移动的一位管理人员告诉记者：“我感觉社区营销更适合于固网运营，固网运营商人比较多，可以这么做。在移动业务运营中能否进行社区营销？很难说。”
移动的的渠道基础与固网运营商很不相同。当年移动公司独立时，基本上没有自己的营业厅。因此都是将当地的终端销售商发展成移动通信业务的代理商，这些代理商后来成为移动公司发展客户的主力。
随着时间的推移，代理制度的弊端逐渐显现出来，一方面移动运营商要向代理商支付高额的代理费，另一方面代理商也不好管理，破坏市场秩序，让运营商非常头痛。
移动与联通竞争已经白热化，在大客户和高端客户方面争夺尤为激烈，被动地等待代理商发展新用户，显然不是好办法。于是移动与联通不约而同开始了大建自有营业厅的工作。
张文文告诉记者：“建起了自有营业厅，我们就能够化被动为主动，为用户提供更贴近的服务，也为未来3G网络的多元化运营打下基础。”
牵一发而动全身
在运营商内部，影响市场营销效果的主要有两个部门——市场经营部和计费中心，经营部针对的是满足客户的需求，而计费中心则要根据需求设计实现模型。因此运营商的营销改革必然导致后台支撑系统巨变。
据记者了解，目前各运营商业务系统的升级改造，都增加了以客户为中心和电子商务等概念，逐渐演变成一种CRM+BIL LING的结构。
“社区经理负责制”实行营维合一，打破了原有的营销、维护两大分行体系，支撑系统要体现社区经理/客户经理和用户/客户的对应关系，有很多文章要做。中国电信有关人士宣称：“我们正在做市场营销再造，这可是个利器，通过对营销流程、组织等方面重新优化，建立以客户为中心的新型营销模式。全国推广后，保证让人眼前一亮！”
一位移动计费中心的员工对记者说：“现在的商业模式越来越复杂，尤其是3G，我们的支撑系统必须改变才能跟上形势。”与之呼应的是，中国联通最近对CRM的关注也很多，正在制订分总部和省两级建设的客户管理系统(CMS)规范，不日即将出台。
面对需求、客户群体以及营销实践等已经发生重大变化的市场环境，要改变目前电信营销过程中出现的各种问题，电信营销的理念和工具的变革将成为一种必然，营销改制牵一发而动全身。
7/28/2004，作者： 张九陆 近期，国内的电信运营商们针对自身营销体系开始了前所未有的大“手术”。
从6月份开始，中国网通下属各分公司纷纷进行营销体制改革，原来各地市装机维护中心拆散，建立社区营销体制，原来隶属装机维护中心的线路员成为社区营销经理。据记者看到的一份相关文件显示，社区经理职责有三：第一，对所辖区域内客户提出的要求做出决策；第二，在事关客户去留等紧要关头，有权越级反馈；第三，负责对本社区内网络、技术助理、营销员进行日常管理。可以说，改革之后，社区经理由原来单纯的技术维护人员摇身一变成为电信公司在当地的“代理商”。
同样从6月份开始，中国移动投入巨额资金，在全国筹建自办营业厅。据陕西移动的张文文先生告诉记者：“总公司的目标是，未来通过自有渠道发展的新用户要达到总数60%以上，以减小代理商对移动公司的影响，节省高额的代办费。”
与此同时，中国联通、中国电信的类似动作也在紧锣密鼓地进行，从“邮电局时代”就伴随着中国运营商的营销体制将不复存在，新的市场局面正在形成。
反思传统体制
毫无疑问，中国电信运营商正在进入一个全新的营销时代。在传统思路上，我国电信行业营销渠道一直带有浓重的计划经济气息。无论是移动，还是联通，电信或网通，在营销推广方面基本上都是以业务驱动为主，而业务本身按横向或纵向分成不同的条块，并采用不同的推广策略。
对于运营商，这种划分显得简单而明确，但在用户那里，却是复杂而模糊的。
2003年，某服务机构曾在北京街头进行了一项关于“电信业务品牌认知现状”的拦截调查，只有18%的人准确地知道“小灵通”是什么类型的业务。此外，受众普遍对电信新业务没有准确的认知，甚至发生很多张冠李戴的情况。
中科院研究生院教授、东方策略研究中心首席研究员陈飔对此评论道：“运营商本想实现管理简单化，却把营销复杂化了。如果说在昔日垄断时代，运营商可以怎么方便怎么来，那么随着竞争加剧，这种做法肯定不能长久。”
认识到旧有体制的弊端，目前，各大运营商都已经下决心接受新的营销理念。分析各个运营商对大客户和高端客户的服务策略，我们可以看出，以客户为中心的理念正在被付诸实施，用户与运营商之间的迷雾正日渐消散。
固网变局
作为固网“以客户为中心”营销体制实现的标志，社区营销是水到渠成的结果。长期以来运营商对外营销渠道只有营业厅和代办点。尽管覆盖范围点多面广，但只是表面上的强大，运营商内部业务与技术、前台与后台之间依然泾渭分明，即使是前台营业部门，也只是坐在营业厅里等客户上门，营销效率并不高。为了提升广大员工的参与度，各地运营商纷纷采取“全员营销”的模式，一直延续到现在。
然而，没有哪个现代企业能靠着“全员营销”保持长期繁荣。北京大学的一位专家对记者说：“‘全员营销’其实治标不治本，要想真正提高效率，还得改变运营商的经营思路，从偏重计划、技术、能力到重市场、重经营、重效益。”
社区营销由此现身，在电信领域，它还是不折不扣的新生事物，与传统的电信营销方式相比，它在竞争力、渗透力和控制力方面都远远胜出，显出很大优势。
中国电信可谓采用社区营销制度的“先行军”。去年，中国电信相继在一些地市进行了社区营销试点，甘肃天水电信就是一例。在改革前，无论营业额还是营业增长率，天水电信在甘肃省内的排名总在后几位。而从去年1月起，随着营销渠道的理顺，天水电信在甘肃省内的排名持续上升，到7月，天水电信已经是甘肃省营业额和增长速度的“双冠王”。
随着试点地区成功经验的推广，更多的运营商将营销的支点建在了社区之上。
移动拓展
移动运营商的营销改革则选择了另一条道路。
中国移动的一位管理人员告诉记者：“我感觉社区营销更适合于固网运营，固网运营商人比较多，可以这么做。在移动业务运营中能否进行社区营销？很难说。”
移动的的渠道基础与固网运营商很不相同。当年移动公司独立时，基本上没有自己的营业厅。因此都是将当地的终端销售商发展成移动通信业务的代理商，这些代理商后来成为移动公司发展客户的主力。
随着时间的推移，代理制度的弊端逐渐显现出来，一方面移动运营商要向代理商支付高额的代理费，另一方面代理商也不好管理，破坏市场秩序，让运营商非常头痛。
移动与联通竞争已经白热化，在大客户和高端客户方面争夺尤为激烈，被动地等待代理商发展新用户，显然不是好办法。于是移动与联通不约而同开始了大建自有营业厅的工作。
张文文告诉记者：“建起了自有营业厅，我们就能够化被动为主动，为用户提供更贴近的服务，也为未来3G网络的多元化运营打下基础。”
牵一发而动全身
在运营商内部，影响市场营销效果的主要有两个部门——市场经营部和计费中心，经营部针对的是满足客户的需求，而计费中心则要根据需求设计实现模型。因此运营商的营销改革必然导致后台支撑系统巨变。
据记者了解，目前各运营商业务系统的升级改造，都增加了以客户为中心和电子商务等概念，逐渐演变成一种CRM+BIL LING的结构。
“社区经理负责制”实行营维合一，打破了原有的营销、维护两大分行体系，支撑系统要体现社区经理/客户经理和用户/客户的对应关系，有很多文章要做。中国电信有关人士宣称：“我们正在做市场营销再造，这可是个利器，通过对营销流程、组织等方面重新优化，建立以客户为中心的新型营销模式。全国推广后，保证让人眼前一亮！”
一位移动计费中心的员工对记者说：“现在的商业模式越来越复杂，尤其是3G，我们的支撑系统必须改变才能跟上形势。”与之呼应的是，中国联通最近对CRM的关注也很多，正在制订分总部和省两级建设的客户管理系统(CMS)规范，不日即将出台。
面对需求、客户群体以及营销实践等已经发生重大变化的市场环境，要改变目前电信营销过程中出现的各种问题，电信营销的理念和工具的变革将成为一种必然，营销改制牵一发而动全身。
