听Leo聊光器件行业（24）：谈谈二线部门的作用（2）
发布时间：2015-02-09 09:18:50 热度：2482
2/9/2015, 编者按，上次的文章发布之后，编辑听到不少积极的反馈。对光通信企业内二线部门的作用，每个在这类企业工作过的人都会有自己的感想。这一次Leo老师继续要谈的是如何让二线部门更好发挥作用，如何和一线部门团结协作。
要达到一二线部门真正团结协作的最高境界，还有一个至关重要的因素，就是总经理，总经理常常有三方面的问题，第一个方面是不熟悉二线部门的业务标准，也就是说其实总经理都不知道哪个水平才是该部门的目标，什么才算是该部门做得好。连总经理都给不出清晰的目标的时候，二线部门是非常容易混的。也有相反的情况，总经理给出的标准属于空想类的，极其脱离现实，令二线部门郁闷不已。 第二个是总经理是否能够理解二线部门的关键点和难处， 在二线部门和一线部门之间出现问题的时候，真正能够帮助解决问题，而不是只知道向自己熟悉的业务部门偏。 大家注意观察，很多总经理有这个毛病：出现部门之间的争议时，销售出身的往往偏向销售，研发出身的往往支持研发，因为他们最理解他们出身的部门的难处，而二线部门往往出不了总经理，所以不被理解的情况居多，这无意中造成了一线和二线部门的对立，并且打击了二线部门的积极性，导致本来就容易晃悠晃悠的二线部门更加不作为了。 第三个问题是否能够提供一线二线部门有效的沟通平台，创造好的沟通气氛，促进部门间对对方业务的互相理解，互相学习，这也是个看似容易其实非常难的课题， 我基本没有看到做的好的例子。 这里讲两个坏例子： 第一个，有家公司出现了大规模退货，总经理把所有的责任全部扣在了QA 负责人头上，好像所有的错都是ＱＡ造成的。 可是，大家想想，QA名义上管质量，但在我们这种手工企业，QA真正在管质量吗？ 我觉得最实际的QA工作就是做出货前检验，其他的工作形式大于实质（这话肯定很多QA兄弟不喜欢， 欢迎来信探讨）。所以，细究下来，这个例子其实完全不是QA部门的无能，而是生产部门问题，再细究下去还有产品研发不足的问题。（所以我总是特别强调光器件行业的产品研发一定要做足做到位---也就是做到可以Manufactureable， 此部分请见另外一篇专栏文章：产品开发项目的组织管理以及指导思想 http://www.c-fol.net/news/content/7/201412/20141201110217.html）。 第二个例子是，公司有空缺位置长期找不到人，人事经理被责。招人这事表面上看天经地义是人事部的事情，的确也是，可是，公司的薪酬制度，公司的政策，公司的文化，这些都是老板定的，再加上公司小，吸引不来优秀员工，甚至还有逆向淘汰机制，也就是有竞争力的员工流失，出去找不到工作的员工留着，这仅仅是人事经理的事情吗？此时人事经理被责，无非是替罪羊而已，有时候，老板也需要替罪羊来掩盖自身缺陷的，各个部门经理就不小心成了老板的替罪羊。
一线和二线之间的合作问题，各国公司也不一样。 美国公司运营理念通常认为一把手没必要具备所有部门的经验，而日本模式差别比较大，一把手被要求都有各个部门的经验，所以日本公司的总经理多数是轮岗过的，而美国公司往往是一个领域的高手，没有轮过岗。 这是因为美国公司都比较崇尚专业，其他部门的头都是本领域的专业高手，CEO不懂就是不懂，一般也不会不懂装懂，承认不懂就比较尊重二线部门负责人的意见，更重要的是西方人就是比中国人善于合作，所以这个做法在美国是有效的，而中国公司不具备这种条件。中国的文化下，不仅很多管理者自己都认为自己在本部门本公司应该样样精通，而且其下属的潜意识也是这样期待的，所以管理者就必须三头六臂，位置越高，头和臂就要越多。 这种氛围之下，总经理对各个部门，或者部门经理对公司其他部门的经验和体会对公司的运营就极为重要， 至少这样上下级之间、各部门负责人之间有共同经历的感觉，有可以互相理解的语言和理念，什么事情都好办了。 所以对有长远发展目标的公司，我建议是各部门经理轮岗，很多体会不去做一遍是永远得不到的。
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，无源产品总监和精益改造（Lean Manufacturing）小组组长等等。管理过所在公司的运营、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织管理了索尔思的Lean Manufacturing改造等等。 Leo在中美加三国多个学校学习过，也经历过光通讯的泡沫和起伏，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件： info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
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欢迎联系我们咨询报名：0755-26090113，82943096，027-87774793
联系人：邓小姐，唐小姐 左小姐（武汉）
要达到一二线部门真正团结协作的最高境界，还有一个至关重要的因素，就是总经理，总经理常常有三方面的问题，第一个方面是不熟悉二线部门的业务标准，也就是说其实总经理都不知道哪个水平才是该部门的目标，什么才算是该部门做得好。连总经理都给不出清晰的目标的时候，二线部门是非常容易混的。也有相反的情况，总经理给出的标准属于空想类的，极其脱离现实，令二线部门郁闷不已。 第二个是总经理是否能够理解二线部门的关键点和难处， 在二线部门和一线部门之间出现问题的时候，真正能够帮助解决问题，而不是只知道向自己熟悉的业务部门偏。 大家注意观察，很多总经理有这个毛病：出现部门之间的争议时，销售出身的往往偏向销售，研发出身的往往支持研发，因为他们最理解他们出身的部门的难处，而二线部门往往出不了总经理，所以不被理解的情况居多，这无意中造成了一线和二线部门的对立，并且打击了二线部门的积极性，导致本来就容易晃悠晃悠的二线部门更加不作为了。 第三个问题是否能够提供一线二线部门有效的沟通平台，创造好的沟通气氛，促进部门间对对方业务的互相理解，互相学习，这也是个看似容易其实非常难的课题， 我基本没有看到做的好的例子。 这里讲两个坏例子： 第一个，有家公司出现了大规模退货，总经理把所有的责任全部扣在了QA 负责人头上，好像所有的错都是ＱＡ造成的。 可是，大家想想，QA名义上管质量，但在我们这种手工企业，QA真正在管质量吗？ 我觉得最实际的QA工作就是做出货前检验，其他的工作形式大于实质（这话肯定很多QA兄弟不喜欢， 欢迎来信探讨）。所以，细究下来，这个例子其实完全不是QA部门的无能，而是生产部门问题，再细究下去还有产品研发不足的问题。（所以我总是特别强调光器件行业的产品研发一定要做足做到位---也就是做到可以Manufactureable， 此部分请见另外一篇专栏文章：产品开发项目的组织管理以及指导思想 http://www.c-fol.net/news/content/7/201412/20141201110217.html）。 第二个例子是，公司有空缺位置长期找不到人，人事经理被责。招人这事表面上看天经地义是人事部的事情，的确也是，可是，公司的薪酬制度，公司的政策，公司的文化，这些都是老板定的，再加上公司小，吸引不来优秀员工，甚至还有逆向淘汰机制，也就是有竞争力的员工流失，出去找不到工作的员工留着，这仅仅是人事经理的事情吗？此时人事经理被责，无非是替罪羊而已，有时候，老板也需要替罪羊来掩盖自身缺陷的，各个部门经理就不小心成了老板的替罪羊。
一线和二线之间的合作问题，各国公司也不一样。 美国公司运营理念通常认为一把手没必要具备所有部门的经验，而日本模式差别比较大，一把手被要求都有各个部门的经验，所以日本公司的总经理多数是轮岗过的，而美国公司往往是一个领域的高手，没有轮过岗。 这是因为美国公司都比较崇尚专业，其他部门的头都是本领域的专业高手，CEO不懂就是不懂，一般也不会不懂装懂，承认不懂就比较尊重二线部门负责人的意见，更重要的是西方人就是比中国人善于合作，所以这个做法在美国是有效的，而中国公司不具备这种条件。中国的文化下，不仅很多管理者自己都认为自己在本部门本公司应该样样精通，而且其下属的潜意识也是这样期待的，所以管理者就必须三头六臂，位置越高，头和臂就要越多。 这种氛围之下，总经理对各个部门，或者部门经理对公司其他部门的经验和体会对公司的运营就极为重要， 至少这样上下级之间、各部门负责人之间有共同经历的感觉，有可以互相理解的语言和理念，什么事情都好办了。 所以对有长远发展目标的公司，我建议是各部门经理轮岗，很多体会不去做一遍是永远得不到的。
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，无源产品总监和精益改造（Lean Manufacturing）小组组长等等。管理过所在公司的运营、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织管理了索尔思的Lean Manufacturing改造等等。 Leo在中美加三国多个学校学习过，也经历过光通讯的泡沫和起伏，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件： info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
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