听Leo聊光器件行业（22）哪种操作员激励机制更好
发布时间：2015-01-19 09:01:41 热度：3767
1/19/2015, 编者按：上次Leo老师谈到操作员流失率是看一家光器件企业的重要指标，也谈到从管理层角度如何减少操作员流失率。这一次Leo继续就这个问题讲讲他对各种时下常用的操作员激励机制的看法。
操作员的激励机制，这也是个老生常谈的问题，中国文化自古以来就强调奖惩分明。 所以很多管理者最初的想法都是根据员工的表现（或者产量）来赏罚员工，于是很多领导就会试图建立一个可以量化的东西来评价员工的表现，据此进行奖罚。 我见过两家公司实施绩效考核或者以产量评定奖金的事例，这里探讨一下。
一家公司从现有员工的工资里取500元出来根据产量进行浮动。因为工种多工序多，每个工序都依难度订出权重，再乘以产量从而得到一个总分数，然后再根据分数发放浮动工资。从一开始，我就没有观察到此种激励机制带来明显的产量增加 （一种激励机制在刚开始实施的时候就没出什么效果，让人很怀疑它将来是否有效果）。反过来，我看到几乎所有员工的分数都是0.4~0.7分之间，对应浮动工资是200-350元，最大差距150元，没有什么大区别，而且每个月每个员工的变化都不大，也就是说，上个月高的人，往往这个月也高。这很奇怪，因为光通讯企业产品变化快，员工很难在本月和上月都做一样的产品，分数应该有起伏，但我没有看到。另外，这种机制应该对多技能多岗位的员工不利，因为他们要经常转换岗位，其效率自然低一些，分数应该低些，但实际结果却不是这样，我发现往往都是多岗位多技能的员工分数高。因为多数主管喜欢多技能多岗位的员工（他们可以在生产线定单上下浮动时作机动力量），所以我一直怀疑这个表面上客观的打分法其实也掺进了主观印象分，因为有些非生产的时间是可以扣除的，比如培训、会议、检查设备、待料等等，这样就给主管和组长留下了一个加入主观印象的口子，而且口子大小自己定， 这样一来，这个方案的原意：鼓励多劳多得，就变了味道，是否真的有激励员工的作用，我很怀疑。 不过，我也不敢妄下结论，我特地就此项机制的效果问题仔细地和两位生产经理进行了探讨，他们一致认为很有用，说生产效率有提高，这让我迷糊了，我怕他们也给蒙了，所以想找机会和他们下一级的supervisor再讨论一下，可惜没找到我就离开了，所以最终这东西是否有效在我这里成了一个无结论的结局，这里写出来并不是想给大家一个结论，而是想抛砖引玉，来启发大家思考一下这个方式。
另一种和上面的相反，是完全凭各人的印象考评，全体员工人人都参与考评，有点３６０度考评的味道，由上级，peers, 和top management team打分，当然，权重不同，上级给的分数权重最大，这样每个人都有个分数，全员一起排队。我也没有看到实施了这个之后各部门业绩上切切实实地提高，但明显地看到了几种不好的情况：一种是先进大家轮流做，奖金轮流领，等于白搞；第二种相反，一批员工总是“好”，总是拿奖，其结果就是被其他人给孤立，工作中没人与他配合了，而总是评不上优秀的员工要么自暴自弃，要么否认这制度的公正性，不理睬评比结果。 第三种是评比中完全凭印象感觉打分，不理会员工本人的实际工作结果，尤其是团体成果，我就见到了团队业绩最好的生产线的supervisor被打了个最低分，其中就是印象起了关键作用，因为他的生产线最大，最吸引管理层的注意力，一点坏事从上到下都知道，所以印象也差。 第四是每个打分人的潜在标准不同，比如说A经理和B经理心目中同样的优秀员工，两个人给的分数可能差十分，而最终要把不同标准下得出的分数放在一起排队，其中的有效性就很差。关于这种方法，还有一个值得思考的议题就是：即使我们能创造出一种精确衡量员工贡献的分数机制，根据这些分数进行奖励是否能够达到正面的效果，是否能否激励员工还是一个问题，这好比我们在中小学的时候大家都依考试成绩排出名次，这名次是既公正又清晰，可是真有激励学生学习的效果吗？这方法真是很值得怀疑。
我在过去十多年的经验中发现很多因素都是可以影响操作员产量的，比如，奖金、组长压力、工作热情等等，但我的体会，要说最最重要的因素还是“peer pressure”------来自同事的压力。当大家都能做100个一天的时候，做90个的人和做110个的人都感到了压力， 这种压力的作用非常明显（插一句，这在中国企业更明显，也许是因为不愿冒头的想法比西方更甚吧）。 操作员往往会根据别人的产量确定一个自己产量的心理期望值，然后根据心理期望值出产品，所以提高员工的期望值可能是好办法，我曾经两次用过短期内根据产量发奖金的办法来刺激提高期望值，从而拉高了整个小组的平均产量，取得了明显的效果，但这种办法只能在短时间内有用，比如说3个月，而且只能用在某几个产量可以量化的工序，时间上不能用长，空间上不能大规模推广，只能一次性地用于提高一下员工产能的心理期望值，期望值这东西，一旦上去就下不来，我们员工的平均产量留在更高的水平，这就达到目的了。
讲了那么多操作员管理，话又说回来，操作员管理对我们行业有那么重要吗？貌似很重要，因为我经历的公司都对操作员的管理投入了大量的精力，领导也给予了非常大的关注， 但实际上，我们这行业直接劳动力成本大概只占销售额的10% （过去几年更低），而材料成本少说30%~40%，是员工成本的好几倍，只需要提高5%的合格率就能等于提高20%的员工效率，而且很多产品的合格率才70%~80%，还有很大的提高空间，提高合格率也不会产生副作用，操作员的管理则不同：投入很大精力也不一定保证有效果，而且搞不好还会有副作用，所以，如果产品合格率不够好，我们就应该把大部分心思放在提高合格率上而不是员工管理上。
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关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，无源产品总监和精益改造（Lean Manufacturing）小组组长等等。管理过所在公司的运营、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织管理了索尔思的Lean Manufacturing改造等等。 Leo在中美加三国多个学校学习过，也经历过光通讯的泡沫和起伏，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件： info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
操作员的激励机制，这也是个老生常谈的问题，中国文化自古以来就强调奖惩分明。 所以很多管理者最初的想法都是根据员工的表现（或者产量）来赏罚员工，于是很多领导就会试图建立一个可以量化的东西来评价员工的表现，据此进行奖罚。 我见过两家公司实施绩效考核或者以产量评定奖金的事例，这里探讨一下。
一家公司从现有员工的工资里取500元出来根据产量进行浮动。因为工种多工序多，每个工序都依难度订出权重，再乘以产量从而得到一个总分数，然后再根据分数发放浮动工资。从一开始，我就没有观察到此种激励机制带来明显的产量增加 （一种激励机制在刚开始实施的时候就没出什么效果，让人很怀疑它将来是否有效果）。反过来，我看到几乎所有员工的分数都是0.4~0.7分之间，对应浮动工资是200-350元，最大差距150元，没有什么大区别，而且每个月每个员工的变化都不大，也就是说，上个月高的人，往往这个月也高。这很奇怪，因为光通讯企业产品变化快，员工很难在本月和上月都做一样的产品，分数应该有起伏，但我没有看到。另外，这种机制应该对多技能多岗位的员工不利，因为他们要经常转换岗位，其效率自然低一些，分数应该低些，但实际结果却不是这样，我发现往往都是多岗位多技能的员工分数高。因为多数主管喜欢多技能多岗位的员工（他们可以在生产线定单上下浮动时作机动力量），所以我一直怀疑这个表面上客观的打分法其实也掺进了主观印象分，因为有些非生产的时间是可以扣除的，比如培训、会议、检查设备、待料等等，这样就给主管和组长留下了一个加入主观印象的口子，而且口子大小自己定， 这样一来，这个方案的原意：鼓励多劳多得，就变了味道，是否真的有激励员工的作用，我很怀疑。 不过，我也不敢妄下结论，我特地就此项机制的效果问题仔细地和两位生产经理进行了探讨，他们一致认为很有用，说生产效率有提高，这让我迷糊了，我怕他们也给蒙了，所以想找机会和他们下一级的supervisor再讨论一下，可惜没找到我就离开了，所以最终这东西是否有效在我这里成了一个无结论的结局，这里写出来并不是想给大家一个结论，而是想抛砖引玉，来启发大家思考一下这个方式。
另一种和上面的相反，是完全凭各人的印象考评，全体员工人人都参与考评，有点３６０度考评的味道，由上级，peers, 和top management team打分，当然，权重不同，上级给的分数权重最大，这样每个人都有个分数，全员一起排队。我也没有看到实施了这个之后各部门业绩上切切实实地提高，但明显地看到了几种不好的情况：一种是先进大家轮流做，奖金轮流领，等于白搞；第二种相反，一批员工总是“好”，总是拿奖，其结果就是被其他人给孤立，工作中没人与他配合了，而总是评不上优秀的员工要么自暴自弃，要么否认这制度的公正性，不理睬评比结果。 第三种是评比中完全凭印象感觉打分，不理会员工本人的实际工作结果，尤其是团体成果，我就见到了团队业绩最好的生产线的supervisor被打了个最低分，其中就是印象起了关键作用，因为他的生产线最大，最吸引管理层的注意力，一点坏事从上到下都知道，所以印象也差。 第四是每个打分人的潜在标准不同，比如说A经理和B经理心目中同样的优秀员工，两个人给的分数可能差十分，而最终要把不同标准下得出的分数放在一起排队，其中的有效性就很差。关于这种方法，还有一个值得思考的议题就是：即使我们能创造出一种精确衡量员工贡献的分数机制，根据这些分数进行奖励是否能够达到正面的效果，是否能否激励员工还是一个问题，这好比我们在中小学的时候大家都依考试成绩排出名次，这名次是既公正又清晰，可是真有激励学生学习的效果吗？这方法真是很值得怀疑。
我在过去十多年的经验中发现很多因素都是可以影响操作员产量的，比如，奖金、组长压力、工作热情等等，但我的体会，要说最最重要的因素还是“peer pressure”------来自同事的压力。当大家都能做100个一天的时候，做90个的人和做110个的人都感到了压力， 这种压力的作用非常明显（插一句，这在中国企业更明显，也许是因为不愿冒头的想法比西方更甚吧）。 操作员往往会根据别人的产量确定一个自己产量的心理期望值，然后根据心理期望值出产品，所以提高员工的期望值可能是好办法，我曾经两次用过短期内根据产量发奖金的办法来刺激提高期望值，从而拉高了整个小组的平均产量，取得了明显的效果，但这种办法只能在短时间内有用，比如说3个月，而且只能用在某几个产量可以量化的工序，时间上不能用长，空间上不能大规模推广，只能一次性地用于提高一下员工产能的心理期望值，期望值这东西，一旦上去就下不来，我们员工的平均产量留在更高的水平，这就达到目的了。
讲了那么多操作员管理，话又说回来，操作员管理对我们行业有那么重要吗？貌似很重要，因为我经历的公司都对操作员的管理投入了大量的精力，领导也给予了非常大的关注， 但实际上，我们这行业直接劳动力成本大概只占销售额的10% （过去几年更低），而材料成本少说30%~40%，是员工成本的好几倍，只需要提高5%的合格率就能等于提高20%的员工效率，而且很多产品的合格率才70%~80%，还有很大的提高空间，提高合格率也不会产生副作用，操作员的管理则不同：投入很大精力也不一定保证有效果，而且搞不好还会有副作用，所以，如果产品合格率不够好，我们就应该把大部分心思放在提高合格率上而不是员工管理上。
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