经济危机是“破坏性创新”的恰当时机
发布时间：2008-12-30 10:14:21 热度：2085
在全球经济陷于混乱状态的今天，传统观念或许以为，企业界、政府和学术界不太愿意接受与创新相伴的风险和短期花费。但不可否认的是，经济危机实际上为创新提供了一个平台
全球经济现已陷于混乱状态。传统观念或许会以为，企业界、政府和学术界不太愿意接受与创新相伴的风险和短期花费。创新难道就这样死掉？
麦克技术创新中心的学术主任保罗·舒美克认为，对某些公司而言，经济危机实际上为创新提供了一个平台。“这场危机有多重影响。”舒美克说。收入和利润的损失首先会使人产生削减成本的心理，这种心理对创新是不利的。但是，如果一个病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是为他止血。随之而来的步骤是企业领导者会提问，他们也会重新思考商业模式的哪些部分是薄弱（从而可能无法维持下去）的，哪些部分是应该被淘汰的，而这些思考则可以引发商业模式的重组和重建。
他还告诫说，要避免过度依赖于与变革性创新或称为“破坏性”创新相反的渐进性创新。在创新领域，这两种创新方式——渐进性创新和破坏性创新一定要区别开来。舒美克说：“企业的最大收益，来自于向固有模式发起挑战的更为大胆的创新。”
破坏性创新
虽然“破坏性创新”也称为“颠覆性创新”，这一短语成为办公室的谈资不过只有10年的时间，不过其思想却很有历史：奥地利经济学家约瑟夫·熊彼得就曾借用“创造性破坏”这一短语来描述他的理论。
那么，一个企业家或者一家企业如何才能具有“破坏性”呢？一个人怎么才能向投资者或者企业的高层证实某个激进的想法值得投资呢？
有一个人深谙将破坏性创新引向市场之道，他就是阿尔卡特-朗讯公司贝尔实验室的总裁金钟勋，他同时也是一位成功的技术型企业家。最近，他在题为《为破坏性创新铺平道路》的演讲中提出了某些建议：在一个管理者所能拥有的最关键的资产中，破坏性创新非常重要。对于一个已经非常成功的企业，或者是对于一个官僚气氛浓厚，阻止创新出现的组织来说，这一点非常困难。
金钟勋说：“破坏性研究非常重要，在技术领域尤其如此。”他还指出，单单拥有才华横溢的工程师是不够的。如果企业中没有适当的管理机制，那么，大部分出色的技术都会被扔进企业经营历史的垃圾堆，甚至更糟糕的是会被竞争对手纂夺。“仅有破坏性创新还是不够的。”金钟勋说，“你可以列举很多这样的实例：公司发明了新技术，但其地位最后却被其他人取代了。”
按创新界的行话来说，这里提到的“其他人”就是“快速跟进者”（也称为“快速模仿者”），快速跟进者是指拥有更好的资金条件、更敏锐的管理意识，在市场中能比原创者更快、更有效地开发利用某项技术的公司。“你可能是开发新技术的第一人。”金钟勋说，“但是，只有商业模式更灵活、更具创新性的公司，才能更长久地保有这种竞争优势。”
这一观点引出了下面的问题：促进创新的最佳商业模式是什么？《沃顿论新兴技术管理》一书的合著者舒美克谈到，事实上，现有的很多决策工具可以帮助企业系统地管理创新项目。
舒美克认为，创新的过程类似于打霰弹枪，而不是步枪。因为创新项目的失败率很高，所以，公司明智的做法应该考虑到多种可能性和偶然性，而不是将所有的希望都寄托在某一个计划上面。“只管自己的事情”，似乎是颇为受用的商业箴言，对很多从dot.com时代挺过来的公司来说，这个箴言也确实很灵验。但是，舒美克和其他创新权威则主张，企业应该把与自身行业相邻的领域当作创新突破的沃土。线性的旧有创新方式主要依赖于标准化的测试方案，而只依赖这种方式的创新方法往往是过时的。
“通过检视公司的成长鸿沟、发展方案、探寻相邻领域以及向‘蓝海’（‘蓝海’是创新者对尚未实现的，因此也是尚不存在竞争的市场的称谓）更勇敢进发的方式，公司可以收获更多的利润。”舒美克说。
大公司的创新受到制约
在现实中，大型公司，尤其是那些人们认为拥有稳定的、可预期盈利和红利的公司，也就是“绩优股公司”向新技术领域进发的行为，或者进行颠覆性创新的行为，往往不太可能在股票市场中受到褒奖，相反，它们很可能会受到公司股价下跌以及市值减少的惩罚。
沃顿商学院管理学教授玛丽·本纳在研究中发现的一个典型案例——电信巨头弗莱森电讯公司就是这样的。股票分析家对弗莱森在FiOS上的大笔投资提出了质疑，FiOS是一种高通量的光纤网络，该项投资的目的是为了应对康姆卡斯特公司的有线电视、高速互联网和网络语音电话服务的“三重服务”（也称为“三网融合业务”，即语音、视频和互联网接入服务）对自己业务的威胁。
“研究结果表明，股票市场并不擅长评估那些无形的、难以预测的创新以及技术变革的价值。”本纳说，“对大型上市公司而言，这就意味着它们在从事颠覆性创新时可能会处于劣势，相反，有风险投资支持的初创型企业更容易产生这样的创新。”
确实，在不远的将来，将创新本身外包可能会成为一种潮流。“尤其是在制药领域，企业购买由私有资金资助的小型或初创型企业——比如生物技术初创型公司完成的创新成果，已经成了人们关注的一个焦点。”本纳说，“或许，很多颠覆性创新活动的场地，将会从大型组织向小型或初创型企业转移。”
沃顿商学院市场营销学教授、麦克技术创新中心的联席主任乔治·戴伊认为，这种现象让人们注意到在产品开发领域正在出现的一个“大趋势”，那就是“开放式创新”。开放式创新也称为“众包”[“众包”是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自愿的形式外包给非特定的（通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作才能完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现]，为解决企业的问题，这种创新方式需要企业与合作伙伴之间通力协作。
众包模式的典型就是设在马萨诸塞州沃尔瑟姆的“创新中心”网站。该网站能将遇到科学问题、工程技术问题和商业问题的公司——即“寻求者”与全球的业余“解决者”匹配起来。之后，“解决者”为了竞争，更经常地是为了竞争虚拟货币，而给公司遇到的问题提供最佳答案。“大部分公司并不是要寻求能让自己击败对手的重要创新成果。”戴伊说，“相反，它们只是想为某个大难题中的特定的小问题寻求快捷的答案。”
来自贝尔实验室的教训
20世纪90年代末，哈佛商学院克莱顿·克里斯坦森教授的著作《创新者的困境》出版以后，“破坏性技术”也称为“颠覆性技术”这一短语渐渐流行开来。但实际上，自1925年创建以来，作为美国电报电话公司和西方电器公司的合资机构，贝尔实验室一直在扮演着创新方式转化以及“破坏性”创新孵化器的角色。可以当作佐证的是，迄今贝尔实验室已获得6次诺贝尔奖。
贝尔实验室是如何做到这一切的？金钟勋谈到了阿尔卡特-朗讯公司——当时是朗讯科技公司，如何将破坏性创新的精神，注入死水一潭的文化环境中的一个案例。朗讯科技光网络部门的表现很差，公司解雇了这个部门的高层经理。“我确信，我被安插到那里的原因是没有其他人愿意去，另外，他们也需要找个人当出气筒。”金钟勋说。
这个部门已经濒临死亡：财务表现让人大失所望，而且士气低落。金钟勋重组了管理团队，让留用的人参加一个以“急流泛舟”为特色的外出静思会。“他们要做的第一件事就是说‘为什么我们要做……’，没过一会儿，大家就感到厌烦不已了。”这个练习旨在强化团队精神和协作精神，是在一位心理学家的帮助下设计而成的。经理们非但没有协作起来，相反，他们开始用船桨相互溅水，就像“小孩子”一样。
“经过六七个小时的急流泛舟以后，他们都很疲劳了。”在当天晚上的餐桌上，人们放下了工作中的谨慎而彼此了解。就像人们想到的，第二天的活动是“离场战略规划”和“白板交流”。金钟勋说，比起他们前一天彼此形同陌路的状态来，这一天的互动变得更真诚也更富成效了。他说，那次静思会以后的第一个季度，这个群体创造了5.1亿美元的收入，接下来的一个季度，收入增长到了5.6亿美元，之后是7.3亿美元，再之后达到了9.7亿美元。他补充说，关键在于“对公司的成功而言，团队精神是绝对至关重要的”。
金钟勋告诫说，发动破坏性创新并不是革命，尽管在很多公司依然拘泥于季度对季度的考评方法，员工也多抱有类似短期观点的情况下，这种创新方式看似颇为稀有，但很实用。
在经济危机面前，很多企业都停止了对创新的追求。但沃顿商学院的专家们提醒说，对于企业来说，利用破坏性创新而获得成长的动力，就已经足够了。
来源：(美)沃顿商学院（供《IT时代周刊》专稿）
全球经济现已陷于混乱状态。传统观念或许会以为，企业界、政府和学术界不太愿意接受与创新相伴的风险和短期花费。创新难道就这样死掉？
麦克技术创新中心的学术主任保罗·舒美克认为，对某些公司而言，经济危机实际上为创新提供了一个平台。“这场危机有多重影响。”舒美克说。收入和利润的损失首先会使人产生削减成本的心理，这种心理对创新是不利的。但是，如果一个病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是为他止血。随之而来的步骤是企业领导者会提问，他们也会重新思考商业模式的哪些部分是薄弱（从而可能无法维持下去）的，哪些部分是应该被淘汰的，而这些思考则可以引发商业模式的重组和重建。
他还告诫说，要避免过度依赖于与变革性创新或称为“破坏性”创新相反的渐进性创新。在创新领域，这两种创新方式——渐进性创新和破坏性创新一定要区别开来。舒美克说：“企业的最大收益，来自于向固有模式发起挑战的更为大胆的创新。”
破坏性创新
虽然“破坏性创新”也称为“颠覆性创新”，这一短语成为办公室的谈资不过只有10年的时间，不过其思想却很有历史：奥地利经济学家约瑟夫·熊彼得就曾借用“创造性破坏”这一短语来描述他的理论。
那么，一个企业家或者一家企业如何才能具有“破坏性”呢？一个人怎么才能向投资者或者企业的高层证实某个激进的想法值得投资呢？
有一个人深谙将破坏性创新引向市场之道，他就是阿尔卡特-朗讯公司贝尔实验室的总裁金钟勋，他同时也是一位成功的技术型企业家。最近，他在题为《为破坏性创新铺平道路》的演讲中提出了某些建议：在一个管理者所能拥有的最关键的资产中，破坏性创新非常重要。对于一个已经非常成功的企业，或者是对于一个官僚气氛浓厚，阻止创新出现的组织来说，这一点非常困难。
金钟勋说：“破坏性研究非常重要，在技术领域尤其如此。”他还指出，单单拥有才华横溢的工程师是不够的。如果企业中没有适当的管理机制，那么，大部分出色的技术都会被扔进企业经营历史的垃圾堆，甚至更糟糕的是会被竞争对手纂夺。“仅有破坏性创新还是不够的。”金钟勋说，“你可以列举很多这样的实例：公司发明了新技术，但其地位最后却被其他人取代了。”
按创新界的行话来说，这里提到的“其他人”就是“快速跟进者”（也称为“快速模仿者”），快速跟进者是指拥有更好的资金条件、更敏锐的管理意识，在市场中能比原创者更快、更有效地开发利用某项技术的公司。“你可能是开发新技术的第一人。”金钟勋说，“但是，只有商业模式更灵活、更具创新性的公司，才能更长久地保有这种竞争优势。”
这一观点引出了下面的问题：促进创新的最佳商业模式是什么？《沃顿论新兴技术管理》一书的合著者舒美克谈到，事实上，现有的很多决策工具可以帮助企业系统地管理创新项目。
舒美克认为，创新的过程类似于打霰弹枪，而不是步枪。因为创新项目的失败率很高，所以，公司明智的做法应该考虑到多种可能性和偶然性，而不是将所有的希望都寄托在某一个计划上面。“只管自己的事情”，似乎是颇为受用的商业箴言，对很多从dot.com时代挺过来的公司来说，这个箴言也确实很灵验。但是，舒美克和其他创新权威则主张，企业应该把与自身行业相邻的领域当作创新突破的沃土。线性的旧有创新方式主要依赖于标准化的测试方案，而只依赖这种方式的创新方法往往是过时的。
“通过检视公司的成长鸿沟、发展方案、探寻相邻领域以及向‘蓝海’（‘蓝海’是创新者对尚未实现的，因此也是尚不存在竞争的市场的称谓）更勇敢进发的方式，公司可以收获更多的利润。”舒美克说。
大公司的创新受到制约
在现实中，大型公司，尤其是那些人们认为拥有稳定的、可预期盈利和红利的公司，也就是“绩优股公司”向新技术领域进发的行为，或者进行颠覆性创新的行为，往往不太可能在股票市场中受到褒奖，相反，它们很可能会受到公司股价下跌以及市值减少的惩罚。
沃顿商学院管理学教授玛丽·本纳在研究中发现的一个典型案例——电信巨头弗莱森电讯公司就是这样的。股票分析家对弗莱森在FiOS上的大笔投资提出了质疑，FiOS是一种高通量的光纤网络，该项投资的目的是为了应对康姆卡斯特公司的有线电视、高速互联网和网络语音电话服务的“三重服务”（也称为“三网融合业务”，即语音、视频和互联网接入服务）对自己业务的威胁。
“研究结果表明，股票市场并不擅长评估那些无形的、难以预测的创新以及技术变革的价值。”本纳说，“对大型上市公司而言，这就意味着它们在从事颠覆性创新时可能会处于劣势，相反，有风险投资支持的初创型企业更容易产生这样的创新。”
确实，在不远的将来，将创新本身外包可能会成为一种潮流。“尤其是在制药领域，企业购买由私有资金资助的小型或初创型企业——比如生物技术初创型公司完成的创新成果，已经成了人们关注的一个焦点。”本纳说，“或许，很多颠覆性创新活动的场地，将会从大型组织向小型或初创型企业转移。”
沃顿商学院市场营销学教授、麦克技术创新中心的联席主任乔治·戴伊认为，这种现象让人们注意到在产品开发领域正在出现的一个“大趋势”，那就是“开放式创新”。开放式创新也称为“众包”[“众包”是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自愿的形式外包给非特定的（通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作才能完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现]，为解决企业的问题，这种创新方式需要企业与合作伙伴之间通力协作。
众包模式的典型就是设在马萨诸塞州沃尔瑟姆的“创新中心”网站。该网站能将遇到科学问题、工程技术问题和商业问题的公司——即“寻求者”与全球的业余“解决者”匹配起来。之后，“解决者”为了竞争，更经常地是为了竞争虚拟货币，而给公司遇到的问题提供最佳答案。“大部分公司并不是要寻求能让自己击败对手的重要创新成果。”戴伊说，“相反，它们只是想为某个大难题中的特定的小问题寻求快捷的答案。”
来自贝尔实验室的教训
20世纪90年代末，哈佛商学院克莱顿·克里斯坦森教授的著作《创新者的困境》出版以后，“破坏性技术”也称为“颠覆性技术”这一短语渐渐流行开来。但实际上，自1925年创建以来，作为美国电报电话公司和西方电器公司的合资机构，贝尔实验室一直在扮演着创新方式转化以及“破坏性”创新孵化器的角色。可以当作佐证的是，迄今贝尔实验室已获得6次诺贝尔奖。
贝尔实验室是如何做到这一切的？金钟勋谈到了阿尔卡特-朗讯公司——当时是朗讯科技公司，如何将破坏性创新的精神，注入死水一潭的文化环境中的一个案例。朗讯科技光网络部门的表现很差，公司解雇了这个部门的高层经理。“我确信，我被安插到那里的原因是没有其他人愿意去，另外，他们也需要找个人当出气筒。”金钟勋说。
这个部门已经濒临死亡：财务表现让人大失所望，而且士气低落。金钟勋重组了管理团队，让留用的人参加一个以“急流泛舟”为特色的外出静思会。“他们要做的第一件事就是说‘为什么我们要做……’，没过一会儿，大家就感到厌烦不已了。”这个练习旨在强化团队精神和协作精神，是在一位心理学家的帮助下设计而成的。经理们非但没有协作起来，相反，他们开始用船桨相互溅水，就像“小孩子”一样。
“经过六七个小时的急流泛舟以后，他们都很疲劳了。”在当天晚上的餐桌上，人们放下了工作中的谨慎而彼此了解。就像人们想到的，第二天的活动是“离场战略规划”和“白板交流”。金钟勋说，比起他们前一天彼此形同陌路的状态来，这一天的互动变得更真诚也更富成效了。他说，那次静思会以后的第一个季度，这个群体创造了5.1亿美元的收入，接下来的一个季度，收入增长到了5.6亿美元，之后是7.3亿美元，再之后达到了9.7亿美元。他补充说，关键在于“对公司的成功而言，团队精神是绝对至关重要的”。
金钟勋告诫说，发动破坏性创新并不是革命，尽管在很多公司依然拘泥于季度对季度的考评方法，员工也多抱有类似短期观点的情况下，这种创新方式看似颇为稀有，但很实用。
在经济危机面前，很多企业都停止了对创新的追求。但沃顿商学院的专家们提醒说，对于企业来说，利用破坏性创新而获得成长的动力，就已经足够了。
来源：(美)沃顿商学院（供《IT时代周刊》专稿）
