华为床垫精神：鼓励技术创新 不鼓励思想创新

10/25/2012,说到以程控交换机等终端设备为主的通信设备产业，这是中国做得最成功、最具国际竞争力的一个产业。中国企业在这个领域的成功，表明中国企业有能力攀登高科技的制高点，有能力战胜国际上最强大的竞争对手。

　　在全球经济危机肆虐的2008年，华为逆势增长，国外销售收入增长50%，并顺势进入欧美等发达市场。这一年，华为也坐上中国电子信息百强企业之首的宝座。据不久前发布的华为2009年年报显示，2009年华为实现全球销售收入1491亿元，同比增长19％，净利润为183亿元，增幅约为135％。照此计算，华为已超越了诺基亚、西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。

因为有一个华为公司，中国的通信设备成功地打破了国外巨头的垄断，打造出中国自主的通信设备产业，形成国际竞争力，不但牢牢占据国内市场，而且在国际市场攻城掠地，从新兴市场进入欧美等发达国家和地区。应该说，通信设备制造是这些年来中国最成功的一个产业。

　　华为是一种我们正在消失的精神，弥足珍贵。

　　20世纪80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通讯市场上总共有8种制式的机型。所有国内厂商一出生，就置身于“八国联军”的包围之中。

　　1987年，华为公司在深圳成立，主要经营小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。开始的几年里，公司主要是代销香港生产的一种HAX交换机，从香港进口到内地，靠中间的价格差获利。

　　但是，交换机的高额利润很快吸引了更多企业介入，不到半年时间，深圳市就出现了大大小小上百家代理公司。但是，过多企业的加入使竞争日益激烈，导致整个行业走向没落。搞自主研发是“找死”，不搞则是等死。国外产品长期垄断中国通讯市场，价格居高不下。

　　从某种意义上说，国内通信比电脑市场要糟糕得多。特别是通信市场是电信部门的专业领域，更便于国际巨头一举攻陷，弱小的国内企业难有生存空间，民营企业就更是难上加难了。

　　华科的故事

　　这里需要提及另一家公司——“华科”。华为和华科公司都在1987年成立，都是从深圳起家。

　　1984年，清华大学老师许瑞洪来到深圳大学任教。在深圳的商业氛围里，许瑞洪很快就证明自己是一个商业天才。他不炒外汇，不做房地产，在五花八门的电子产品当中看中了程控交换机，其实就是把台湾的产品弄进来，再转手卖。在第一年里就挣了70万元。1987年，他回到了北京，进入电子部第六研究所，说动六所借给他28万元，让他去注册公司。

　　当时，全国都在大兴土木，建了高楼大厦，要买的第一样东西就是电话。离开程控交换机，电话就成了无源之水，而全中国还没有哪个地方能够生产它。许瑞洪因此成了救世主。那段时间，众多想要购买程控交换机的人跑到中关村来找他。许瑞洪眼见需求如此巨大，灵机一动，决定自己制造。1990年“华科牌程控交换机”面世。

　　其实，所谓“华科牌程控交换机”，不过是国内组装的外国货。许瑞洪来到清华大学东门外，租来一大排平房，花20万元从深圳买进一套流水线，又从清华领来一群学生当工人，进口组件搬将进来，许瑞洪利用自己的专业教给学生如何插元件、如何走电焊、如何给组装起来的机器贴个商标，叫“华科100”。一个暑假装起500台，每台120门，成本20000元，能卖75000元。连“生产许可证”也没有，居然供不应求。

　　这个时候，六所的背景就管了大用。这种关系让“华科100”很容易地通过政府的技术鉴定会。报纸上说，这是“国内首创”。有内行的人取笑他：不过是在模仿人家。他反唇相讥：“就算模仿，你能模仿出来也行啊。”

　　在以后的三年里，许瑞洪大步前进，“瑞洪大厦”在中关村拔地而起，当时，中关村最耀眼的就是华科公司的“瑞洪大厦”，它富丽堂皇，“瑞洪大厦”四个字嵌在大楼右侧几百平方米华丽的大理石墙面上，每个字都有十几平方米之巨。许瑞洪的办公室，内外套间超过100平方米，附带一个巨大的卫生间。老板椅花了1万元，大浴缸花了10万元，浴室里的水龙头是真金镀成。

　　但是，正是“瑞洪大厦”为华科带来了危机。大楼建设导致公司资金短缺，入不敷出，不得不发行2000万元企业债券，然后又用银行贷款偿还债券高息。

　　最不幸的是，销售产品时，许瑞洪把全民所有制企业叫得响亮，在利用“全民所有”这块牌子和电子工业部政府背景的同时，许瑞洪却把华科看作自己一个人的企业，没有许瑞洪就没有华科。1995年初，许瑞洪和主管部门之间冲突加剧。许瑞洪随后被免去公司法定代表人和总经理职务。“瑞洪大厦”被出卖。新主人把它改名“彩虹大厦”。华科则被并入六所名下一间名叫华胜的公司，从此销声匿迹。

　　尽管有人评价华科说“它不是被技术打败的，不是被市场竞争者打败的，甚至也不是被资本打败的。它是被中国由来已久的陋习浅见和自以为是的行政力量打败的。”但许瑞洪利用眼前机会赚一把的心理却是显而易见的。

　　 [B]另一条路上的华为[/B]

　　当许瑞洪把自己的智慧用来设计喷泉花坛，把大笔钱用来营造“瑞洪大厦”的时候，他离开深圳时还没有听说过的深圳华为公司把每年销售收入的60%都拿出来开发新产品，甚至借高利贷开发技术。

　　中国市场需求巨大，现实的壁垒就是技术。一旦国内厂家实现技术进步，开发出产品，以低价进入市场，就会撕开电信市场的利润空间。

　　许瑞洪也清楚这一点，因此，他也宣布开发出中关村第一个自主技术的产品，但他不过是虚晃一枪，只是把国外的元器件进口来组装。因为开发产品需要投入大量资金，还不一定能够成功。他不愿意干这样的傻事，赚快钱再说。而任正非认识到，不搞自主研发是等死，搞了一旦成功就会打出一片新天地。

　　其实，在自主开发方面，华为也不是搞得最早的。1991年，年方38岁的解放军信息工程学院院长邬江兴主持研制出了HJD04万门数字程控交换机，一举打破了“中国人造不出大容量程控交换机”的预言。可惜这一研究成果直到1995年才借助巨龙通信公司的成立实现产业化。1992年1月，同处深圳的中兴通讯公司研制出ZX500A农话端局数字交换机产品。随后，深圳长虹通信设备公司也研制出了2000门数字交换机。

　　华为动心早，但动手晚，因为华为是民营企业，从银行贷款非常困难。华为只能向大企业拆借，利息高达20%—30%，就是借高利贷。华为制定了一个内部政策：谁能借来1000万，可不来上班，工资照发。

　　产品开发动员会上，任正非站在5楼的会议室里对全体干部悲壮地说：“这次研发如果失败了，我就从楼上跳下去。你们另谋出路。”

　　1993年，经历了无数次失败和损失了6000万元资金后，华为开发出2000门C&C08机，并在浙江义乌安装调试成功。像华为这样的民营企业能拉到这么一个大单非常不易，条件是赊销，先安装机器，运行正常后才分批付款。员工4个月与机器住在一起，经过多次调试，终于完成了第一个数字机试验局。此时华为已经倾其所有，如果不成功，华为就不会存在了。开发出万门交换机，才使华为走到了国内技术的最前沿。开发是从1992年开始的，当时国内其他厂商认为2000门的够用了，就再没有向前迈进，而任正非却将其列进了计划，并组织了专门的开发班子。

1993年9月份，华为终于推出了自主研发、拥有知识产权的万门交换机。1994年夏天，全国的电信局长在上海开会，华为正好完成上海局的一个项目，就在5天的时间里将万门交换机运到上海，在会议现场搭台、安装、调试。第一次向全国的电信局长们展示了国产的万门程控交换机。从专家到政府官员，全都被眼前的设备震惊了，他们不相信国内企业会开发出这么先进的设备，更不相信开发者是一家小小的民营企业。

　　1996年，华为又推出了容量可达10万门的交换机。在技术上拉开了与竞争对手的距离。

　　“床垫子精神”

　　摈弃杂念，执着本业，超越与国际巨头的巨大的技术差距，华为始终站在行业潮头，一洗中国企业普遍的短视与安居下游形象。每时每刻夜以继日地追赶奔跑，是华为成功的原因。华为加班也因此出了名。

　　夜幕下华为的办公室经常是灯火辉煌，华为给外界“魔鬼”般的印象就是来自于华为研发人员的工作方式。华为鼓励员工加班，为员工加班创造条件，在长期绩效考核中会以加班时间作为部门考核的指标。员工在公司加班到晚上八点半之后可以领到免费夜宵，加班到夜里十点半之后可以报销打车回家，任正非早年经常亲自与大师傅一起为加班员工送夜宵。

　　很多华为人在办公室里放有睡觉的床垫，被来此参观的外人当成华为人拼命加班工作的证据，也即华为的“床垫文化”。其实床垫的确是早期加班的必备用品，新员工报到后首先要做的就是去公司的小卖部买张床垫，这一行为在华为十分盛行。据说华为的研发人员接受了研发任务后，就会把自己封闭起来，吃住都在办公室里，需要讨论时，大家就聚在一起，讨论过后又回到各自的电脑前作功课，没有黑夜白天的概念。来灵感了就爬起来坐到电脑前面，累了就躺到床垫上睡一会，饿了，公司食堂随时恭候。直到研发成功，课题组的人才会走出办公室。接下来就是下一个研发课题。

　　2006年5月，年仅25岁的华为员工胡新宇因连续加班一个月，天天熬夜做研发，患病毒性脑炎而死亡。此事立即引起了外界和华为员工的广泛关注。有人提出，如果华为什么时候不靠加班来赢得技术、市场，就是一家值得尊重的企业了。

　　事后华为制定了限制加班的规定，员工需要加班必须得到批准，晚上进入公司加班必须登记。在哀悼之余，任正非写下一篇题为《天道酬勤》的文章，阐述了“床垫文化”对公司成长的意义，强调要继续发扬艰苦奋斗的精神做强做大华为。他一直反复强调：华为所处的行业方向选择太多而且还处在巨大变化之中，华为一直存在生存危机也一直生存在危机中。除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。

　　近年来，随着华为的管理日益规范和严格，除了突发事件外员工已经越来越可以不加班了。生产和办公已经完全流程化和自动化，大多日常工作已经例行化，按理说已经不需要像从前那样忙了，可仍有很多人习惯性地加班。

　　艰苦奋斗，永远是企业文化的内涵。特别是在IT行业，当时间与效率成为行业生存铁律，企业生死攸关之际，那些担负重大科研课题的研发人员就不得不要豁出命来拼死一搏。但是对一家企业而言，更重要的是它在文化上能否以勇气与智慧的统一来发动员工将艰苦奋斗进行到底。

　　穿“皮鞋”走出来的科技路

　　高科技是怎么来的？高科技不是在华丽的殿堂里开出的鲜花，尽管华为的研发中心就像宫殿一样富丽堂皇；高科技不是在电脑的键盘上敲出来的，当然那是离不开的高科技工具；华为的高科技是穿着皮鞋走出来的。

　　这个真实的故事说明华为高科技研发的行动路线——1996年底，任正非在听取生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有闭门造车之嫌，鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，走与生产实践相结合的路线，并当即表示，要送给主管生产计划的葛才丰和主管销售计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们以及公司所有的干部职工继续深入实际，仔细调查研究。

　　有一段时间，由于设计人员的疏忽，或片面追求技术进步，变技术开发为玩技术，导致技术研发严重脱离市场，按照这种设计生产出来的板件有的需要花大力气维修，但维修成本远高于重新生产，已经没有了维修的价值。有的因一些元器件买不到，无法制成成品，导致很多板材变成了一文不值的废品。针对这种情况，华为公司召开了一场全体员工参加的声势浩大的“反幼稚”运动大会。任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己。以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。

　　华为有一条不成文的惯例：大建议只鼓励，小建议大奖励。注重技术创新的背后，华为却并不特别鼓励创新思想。华为的员工总结说，最好不要随便有创新的念头。在华为，你可以提建议和意见，但要遵循上述原则，否则肯定碰一鼻子灰。任正非在一篇文章《小改进，大奖励》中说，创新是一个永恒的过程。核心竞争力也是一个不断提升的过程。发错货少一点，公司的竞争力不就提升一点了吗?订单处理速度提高30%，我们的整个业务运行速度不就提高30%了吗?

　　立足现实，浸淫制造，一点点积累，华为高科技之路是这样走出来的。

　　技术、营销都强

　　在不少企业看来，技术和市场是一对矛盾。联想的“柳倪之争”就是这种冲突的突出表现。

　　据说，一心想做“高科技联想”的杨元庆向任正非请教，任正非直言相告：联想要发展成技术型企业，难。华为一年投入几十亿元的研发经费，才赚几十亿元，这种高投入高产出的业务模式，联想做不到。联想的另一员大将郭为，也曾经到华为向任正非“取经”。任正非则劝他根本不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问任正非为什么不让他做研发，任回答说：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”

　　技术和市场是什么关系？1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，对比了中美两国高科技公司在技术开发上的本质区别：“IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确的判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样。”

　　任正非曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想。他说了一段耐人寻味的话：方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。

　　靠技术研发创造市场机会，这是华为对技术和市场的理解。华为的技术和市场与别人理解都不一样，因此，任正非才说“华为既没管理也没技术”。而有目共睹的是，华为将技术和市场统一了起来，形成了企业成长的两股推动力量。

　　2000年，任正非写过一篇文章《华为的冬天》，8年后，整个世界经济的冬天真的来到了。与众多企业不同，华为在冬天里却忙着收获。

　　世界知识产权组织公布的数据显示：在2008年全球专利申请公司(人)排名榜上，深圳华为公司全年共递交申请1737件，首次跃居榜首，荷兰飞利浦连续十年的“霸主”地位就此终结。
来源：价值中国