《中国经济和信息化》:中兴松开油门

9/25/2012,坏消息和好消息同期而至，这一次是中兴。8月22日，中兴公布了上半年财报，同时也公布了坏消息和好消息。坏消息是中兴出现了上市以来的最大半年净利润降幅，达到68.17%；好消息是截至6月30日，中兴累计申请全球专利4.5万件，授权专利超过1.2万件，PCT(国际专利条约)国际专利申请公开量为1829件，位居全球第一。

　　坏消息的背景是全球电信基础设备采购进度迟缓、手机价格战以及在西方国家的发展受挫，而中兴的投资收益下降、汇兑损失、部分国内运营商网络合同招标推迟及毛利率下降。

　　此前，其他主要电信设备生产商公布的中报业绩同样疲软。华为今年上半年营业利润也同比下滑两成，该公司是中兴同城竞争对手，而通讯设备巨头爱立信上半年净利润则为12亿瑞典克朗(约1.72亿美元)，较上年同期下降63%。

　　好消息的原因则是中兴在利润大幅下滑的情况下，公司研发费用不减反增，研发费用为40.25亿元，占营收的比例接近10%，而欧美等发达国家大型跨国公司的研发费用占销售收入的比例一般在5%10%。

　　有投入就有回报。2011年上半年，中兴与法国电信、西班牙电信、意大利电信等欧美重要运营商在主设备方面实现了新的重要合作。

　　此外，中兴已成为70多个国际标准化组织和论坛的成员，累计向国际标准化组织提交文稿两万多篇，取得了160多个国际标准编辑者席位和起草权。

　　对此，中兴董事长侯为贵向媒体表示：“巨额的研发投入，是中兴超越国际通信巨头的基础。”对于创新促成重大合作的逻辑，中兴总裁史立荣解释说：“西方越是高端的客户，考虑就越周到，包括研发、质量保障、风险防范能力等，都摸透了才会选择与你合作，一旦认同你，就会愿意与你长期合作与发展。”

　　扩张双刃剑

　　除创新外，中兴为了减少电信设备毛利率走低带来的压力，从2010年3月之后一系列的扩张动作。

　　当时中兴董事长侯为贵大举调整管理层，由主管全球销售的史立荣就任总裁一职。随后，中兴整合了产品线，将大批技术商务人员派往营销一线，加强了对主流国家主流运营商的支持力度。该举措直接导致了当年中兴的无线和固网等系统设备全面进军欧洲市场，进入德国、比利时等西欧国家，终端则挤进了美国四大运营商的采购名单。

　　接下来的一年里，中兴继续加大在全球市场的投入。先后突破了总部在欧洲的全球前50大运营商中的45家，还与其他运营商建立了合作关系。在海外4G市场，中兴先后获得了30个商用合同，6个正式商用网络，并与100多家运营商合作部署了试验网，布局已经大大优于当年的2G/3G时代。

　　此外，中兴紧跟华为在云计算上开始布局，中兴云计算及IT经营部副总裁吕阿斌告诉《中国经济和信息化》，目前中兴的云计算项目开展顺利。

　　然而，中兴也开始为自己的扩张付出代价，今年上半年其净利润降幅如此之大就是一个证明。

　　在经过了多年的激烈竞争之后，全球电信设备市场正在走向寡头垄断，形成了爱立信、华为、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子和中兴五大巨头的格局。中兴营业规模只相当于排名第四的诺西的75%，连同城兄弟华为的一半都不到。如果不能够尽快扩张规模，在日益变成传统行业的电信运营商市场，中兴的日子将越来越难过。

　　对于设备商集体进入寒冬，北京邮电大学教授曾剑秋表示，在某种程度上未必是坏事，在未来整个设备商竞争中，中兴和华为在产品和成本方面的优势将得到发挥。

　　但也有分析人士认为，即使对待这样的机会，中兴在海外布局时也需要谨慎对待。需要从控制成本的角度出发，在运营商设备投资减少的情况下，不以保持营收为追求目标，只要保持住原有的市场份额即可。

　　事实上，保持份额的核心在于保持原有的合作关系。只有如此，在行业转暖时期才能从运营商手中获得更大的回报。除此之外，工业和信息化部通信科技委副主任陈如明呼吁国家要创造好的政策环境支持中兴、华为等本土的设备商，帮助其度过寒冬。

　　打破旧体系

　　中兴的另一个方法是改变就有的组织结构。2011年，侯为贵开始在公司内部倡导“现金流第一、利润第二、营收第三”的观念，提倡更有质量的增长。为此，中兴将资源进一步集中于附加值更高的主流国家和主流运营商。

　　这对中兴旧有的提出了严峻挑战。过去，中兴一直都是产品线主导的组织架构，各条产品线拥有完整的产品立项、开发和定价权。由于每条产品线均相对独立运营，互相之间的合作就比较困难。而且，产品线拥有定价权，与各地区销售机构沟通少之又少，上下之间隔阂由来已久。

　　2007年的时候，侯为贵曾经希望在产品线和销售平台之间建立独立的市场体系和解决方案部门来解决这个问题，无奈过去多年形成的惯性太大，最后仍然回到了产品线和销售各自为政的老路上来。

　　2011年7月，中兴请来麦肯锡，开始了LTC项目。所谓LTC，是指公司内部打通从销售到研发的全部流程并形成闭环，从而获得更多的利润和现金流，这确实也是侯为贵希望达成的目标。在此之前，爱立信已有一整套类似LTC的管理体系，华为也正在大张旗鼓地全面实施LTC。

　　同年底，中兴打破了原有的产品线体系，将其分为方案经营部和研发部门，其中方案经营部承担市场需求的调研和提出，结合销售部门的反馈，最终形成研发的方向和立项。每个地区销售部门将获得专属的方案经营部的支持，能够满足运营商客户更加定制化的需求，原先面向全球市场的产品线也更加聚焦于区域市场。

　　今年中兴继续对组织架构进行调整。2012年1月正式成立了政企网部，原来以产品经营为导向的组织架构正在转变为以方案经营为方向的架构，中兴政企业务去年的增长率为89%，预计2015年的收入目标不低于60亿美元。

　　除了政企业务之外，中兴还看好爱立信目前最占优势的电信服务市场，并将其定义为中兴“四大战略市场”之一，提出了15亿美元的发展目标。

　　此外，终端是中兴的一大亮点。过去几年里，在执行副总裁何士友领导下，中兴的终端业务发展神速。2011年，终端业务营业收入实现了52.6%的增长，为中兴贡献了31.2%的收入。目前，中兴手机出货量为全球手机第四名。

　　不过，终端同样面临着营收和利润的矛盾。2011年，中兴终端业务的毛利率只有15%，比起运营商网络的39%要低不止一个数量级。“无条件的运营商定制压低了中兴手机的利润率。”一位知情人士透露。

　　手机是消费品，专注于运营商转售市场的中兴在这个市场上并无太多经验。陈如明认为，中兴在高端智能手机上的竞争力还有待加强。由此可见，在终端领域，需要中兴解决的问题还很多。