第一财经日报：华为接班制度新探索

4/26/2012,为什么任正非不喜传统CEO制？按他说法，那是将公司命运系于一人，成也萧何，败也萧何。华为由小团队轮值CEO，和而不同，决策由集体做出，可避免个人偏执带来的僵化，并规避意外风险]

    华为的业绩和市场地位有口皆碑，而笔者认为，它的管理创新，也足以成为中国企业样本。

    它的内部制度设计早已引发讨论多年，好评颇多。比如全员持股的架构设计、“华为基本法”的设想与运作，以及最新公布的轮值CEO制度。

    几年来，华为接班人一直备受关注，去年一度成为热点，也有许多争议。此番新的制度，对它来说，是一种长远的创新还是权宜之计？

    “看今天潮起潮涌，公司命运轮替，如何能适应快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法。”华为2011年财报开篇，任正非在致辞中如此表白，似乎隐含无奈。

    今年年初，任正非在内部发表《一江春水向东流——为轮值CEO鸣锣开道》一文，详细阐述了轮值CEO制度的出台始末与评价，并默认将此文对外公开，引发讨论。

    任正非认为，西方传统的股东资本主义，董事会是资本代表，使命是让资本增值，因此在董事会领导下实行CEO负责制，后者由职业经理人担当。华为的做法是授权一群“聪明人”轮值CEO，在一定边界内，面对多变世界有权做出决策。其他公司或有双位一体模式，即联席CEO，但轮值CEO制可谓华为首创。

    内部也曾引发较大争议。文章发表后，任正非要董事会所有成员写读后感，并向员工公开，统一思想的意图明显。此番2011年报中再发《董事会领导下的CEO轮值制度辩》，似在平息争议。他说，“我们不要百般地挑剔轮值CEO制度，宽容是他们成功的力量”。

    为什么任正非不喜传统CEO制？按他说法，那是将公司命运系于一人，成也萧何，败也萧何。华为由小团队轮值CEO，和而不同，决策由集体做出，可避免个人偏执带来的僵化，并规避意外风险。

    但不可回避的是，轮值CEO带有“削山头”含义，可能均化势力派别。潜台词是，在任心中，目前还没人能毫无争议或以压倒性优势走到前台，独掌华为。仔细研读华为年报中主要管理层履历，每个都战功显赫，谁更鹤立鸡群确实难说。

    为何家族继承方式不适合华为？这一话题去年曾掀起波澜。虽然华为否认这一争执，但显然不是空穴来风，或许曾经讨论过。事实上，部分高管的确赞成家族继承。

    比如，华为副董事长、轮值CEO郭平去年设计该架构过程中，曾与任正非讨论过“家族控制”，他的方案借鉴国外公司AB股设计，比如爱立信就由瓦伦堡家族控制，2004年前投票权1股等于普通股1000股，2004年后1股等于10股投票权，通过股东会设立提名委员会，干预CEO等高管提名。

    但任正非认为，家族继承要依据世代相承的优秀文化，单靠血脉不能成功，中国没有产生罗斯柴尔德、洛克菲勒、肯尼迪家族的土壤，而华为员工持股相当于形成一个异姓非血缘的“家族”，要依靠文化传承。

    “异姓非血缘”能否实现华为组织架构的稳定和持续发展？西方职业经理人制度之所以能经受市场和时间考验，在于董事会成员代表股东行使权力，资本力量成就了董事会相互牵制和基本平衡。同时，法律对这种权力给予保障，董事会为实现资本增值目标，聘请职业经理人担任CEO进行公司管理。

    华为目前是全员持股（到2011年底，持股员工为6.56万人），任正非仅持股1.42%。但权力过度分散和过度集中，也是硬币两面。前者潜在的风险，新浪过去几年发生的创始人出走及多次收购和反收购之战，已提供参考。华为虽然不是上市公司，不太可能被收购，但潜在风险不容忽视。

    华为创始人没有最大股权，后续继承人无法通过资本力量实现权力制衡和集中，也不计划实现家族控制接班，如此，任正非本人的声望和影响力无法继续发挥作用。

    如何才能保证制度持久稳定？如何保证由持股员工选举产生的持股员工代表再选举产生的董事会，在未来仍然能如任正非所言，不以股东利益最大化为目标，不以利益相关者利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观？

    华为现任三位轮值CEO由三位副董事长胡厚崑、徐直军及郭平担任，轮值CEO制度顺利运转的核心，在于任正非的存在及对公司的掌控。轮值CEO，董事会将以何种标准、何种方式选举或任命？

    也许还有其他合理的选择，但谁也不敢保证一定比现有的新制度更现实。笔者认为，轮值CEO制度或许是华为现阶段合理选择和有益尝试。用任正非的话说，也许是成功之路，不成功则为后人探路，无愧无悔。

    而对华为来说，无论CEO如何轮值，老板，只有一个。解决这个问题，显然比解决谁是CEO、谁来接班，更为关键。