卢鹰：UT的新带头大哥

12/20/2011，坐在《英才》记者对面，UT斯达康CEO卢鹰回忆起当年那个突如其来的“邀约”电话，当时他第一反应是，不去趟这浑水。

　　第二次思索的结论是，算了吧，实在受不了创业的艰苦，能躲一躲吗？

    第三次、第四次……

　　当时的UT斯达康，按照圈内人的说法是，已经“烂到心”了。从“小灵通时代”的光环褪去之后，战略失衡、行贿丑闻、高层动荡等持续重创，让外界已经忘记这曾是一家市值超过思科的上市公司。

　　直到2010年2月1日，纳斯达克SEC宣布UT斯达康与北京亦庄投资达成战略合作，将战略重心移向中国，外界相信，忙上忙下的卢鹰已经走马上任，但他对《英才》记者说，他当时还拖延着并没有签下“聘用合同”。

    不过，也就在短短一年之后的2011年8月9日，UT斯达康的员工收到了这样一封“家书”：“我怀着激动和感恩的心情向大家报告，在经历了长达六年(24个季度)的持续亏损后，我们的公司终于在刚刚过去的2011年第二季度实现了盈利、而且是较大幅度的盈利……”

　　这封信有2800字，签名是“你们的带头大哥Jack”。从真正担任UT斯达康CEO之后，卢鹰每个季度会写一封“家书”，只不过，这次是一个转折点。

　　卢鹰为何在矛盾之下转念？怎么敢于接此烫手山芋？又如何令其“起死回生”呢？

　　渊源

　　当卢鹰向《英才》记者还原以上故事的时候，他说当时确实纠结。在没有最后下决心之前，他甚至读了郭士纳的《谁说大象不能跳舞》。

　　对一家公司太熟悉、或太陌生，都可能是高管跳槽的致命伤。但卢鹰似乎有点儿例外。

　　其实，和UT斯达康的渊源，要追溯到卢鹰的第一次创业的飞博创。在飞博创的三轮融资中，UT斯达康出资两次，首轮出资200万美元，占投资总额一半，第二轮中，也跟投了数百万。当时，UT斯达康是国内为数不多采用飞博创技术的企业，所以，UT斯达康不仅扮演了卢鹰的投资方，还是他的客户。

　　五年间，飞博创超过了起步早10年的国企，变成了国内最大光模块企业，直到2007年，MRV以1.31亿美元现金和股票收购飞博创，都不能忽略UT斯达康在幕后的一路相助。

　　所以，被问到为什么接盘，卢鹰对《英才》记者说，喜欢迎接挑战是天性，但也是一种感恩。

　　巧合的是，与亦庄共同注资U T斯达康的黄石资本，本来是卢鹰创业之后想转身成为投资人的下一个东家。在UT斯达康董事会发出邀请的时候，卢鹰正在成都筹备一个人民币基金。

　　原来都是老朋友。由于当年与UT斯达康是合作伙伴，从高管到中低层员工，从研发到采购，甚至市场人员，卢鹰都基本能混个“脸熟”。这似乎为打赢翻身仗，准备了一些筹码。但也许，正因为知根知底，才知道不易。正式加盟之前，卢鹰不得不再次审慎的打量这家熟悉而陌生的企业。

　　洗牌

　　5—6年被荒废之后，卢鹰深刻意识到，UT斯达康在传统电信市场上已经失去与中兴、华为正面抗衡的条件和实力。

　　因为，电信市场的竞争像占地盘，如果一个网络的基础项目前几期是中兴华为建的，那么，无论将来如何扩容，最佳途径还是找中兴华为。

　　UT斯达康已经错过了太多的时机，卢鹰说，这种割断，不是拼命就能找回来的，这是一个最基本的判断，但并不是没有活路。

　　正所谓，瘦死的骆驼比马大。回过头，卢鹰再来分析UT斯达康还有什么，市场又缺什么，他的目标是广电市场。

　　2009年第四季度，正值国家正式提出大力发展“三网融合”的前夜，卢鹰判断，中兴、华为在电信集团的利益太多，广电市场不够吸引他们投入血本和分散精力。所以，这将是UT斯达康的一个潜在突破口。

　　在考虑接手的过程中，卢鹰依次拜会了UT斯达康的四大元老，包括陆宏亮、周韶宁、黄晓庆和吴鹰。“反正他们说，还是有希望，应该拼一下”，然而，除了朋友忠告，卢鹰听到更多的是一些对时任管理团队和董事会的抱怨、不满和无奈。

　　“如果一种说法是，你来吧，我们董事会信任你；另一种说法是，你来吧，董事会也会改造，我当然相信后者。”卢鹰对《英才》记者直言，表面上看，过去UT斯达康的失败，是在于战略决策失误，其实，更大的隐患在于，创始团队的他们在上市之后没有想清楚如何改造董事会，最终导致了话语权的失败。

　　2010年2月1日，伴随引入北京市政府投资、U T斯达康全面回归中国的消息，一个最不容忽视的细节是，3名新成员加入了董事会，分别是广电总局前副工程师杜百川、亦庄投资副总经理李小平和黄石资本董事总经理黄绍球。之后一年间，还请来了信产部科技司原副司长谢鳞振，可谓是做到了广电与电信市场“并举”。

　　目前，仍旧是一家美国上市公司的UT斯达康，多了几个了解中国和亚洲市场的人。卢鹰说，这非常重要。

　　有“赌”有谋

　　上任以来，崇尚CEO就是“一号销售”的卢鹰，最重要的举措是，经常把包括财务、法律和运营在内的各路高管拉往一线，见客户见团队。有时候，面对某省电信领导，他也不得不在客厅里候上两个钟头，还得非常淡定的安慰弟兄们。

　　当然，等到真正深入UT斯达康，卢鹰看到员工又是另一番情境。

　　他让所有员工按照各自理解的优先级，写下企业最缺乏、个人最崇尚的4条价值观，结果发现有些东西高度重复，比如缺乏责任，对客户重视度不够。

　　“郭士纳拯救IBM的过程中，最重视的不是研发产品、技术和拓展新市场，而是身体力行的去改变企业文化”。这是卢鹰读完《谁说大象不能跳舞》最大的收获，也是UT斯达康给他的最大挑战。

　　类似的诊断，也在员工的内网论坛上不断发生。过去，U T斯达康内网论坛因为乌烟瘴气而被领导关掉，卢鹰之后又重启，而且提了一条：大家全部匿名，是不可追溯的匿名。

　　“你要给大家一个讲真话的渠道，包括骂我的，但你是希望他们关着门在家里骂你，还是在微博上去骂你？”

　　此后，卢鹰不断过问论坛里的大小事，时间一长，各个部门的管理层也开始重视论坛的意见和反馈，办公室情绪管理进入良性循环。

　　当然，裁员缩支仍不可避免。尽管过去几年一直在裁员，不过，卢鹰这一次打算彻底取消事业部，并“劝退”那些薪水最高但干活最少的人。

　　最彻底是，他与董事会还签了一个对赌协议：如果今年全年业绩扭亏盈利则加薪，否则减薪。在公司，每一个员工每个季度有考核，和公司业绩挂钩，不同的是，管理层有奖有罚，但是，员工只有奖没有罚。

　　“很简单，如果是惩罚，我要罚的更多。这样才能服众”，卢鹰说。