思科：另类的“慈善”

6/15/2011，来源《新领军》 大规模裁员无疑是对社会的严重打击，但企业在危机面前，考虑自身生存，也是无可厚非的。对企业来说，裁员是一件损害公司形象的大事，但思科的裁员计划却不仅为自己赚得了好名声，还赢得了社会的赞誉。

　　慈善模式 

　　网络泡沫、经济危机，让很多企业都在经济衰退中不能幸免，业绩下滑，不得不裁员。面对此种状况，可能很多企业的做法就是给员工发一纸通知，然后经济补偿。但思科却不是这样，它实施了一个非常有创意的“非营利机构人员输送计划”——将一些高潜力的员工组织起来，让他们到公益机构工作一年。在这一年中，思科继续支付他们平时薪水的三分之一，一年之后，这些员工可以重新选择回到思科。 

　　在此次计划中，共有85名思科的员工到21个非营利机构工作。这些机构主要集中在思科有大量业务的地区。这个计划的参与者也是思科精心挑选出来的，他们必须通过两次面试，最终通过筛选的员工，将在特定的时间回到思科，报告这期间在非营利组织内的工作情形及成果。 

　　思科的这个计划最终被证明获得了极大的成功。作为全球最优秀的公司之一，思科对员工的录用有着严格的程序。经过进入思科后进一步的学习和培养，其员工具备较高的素质和能力。因而，当思科的员工进入非营利组织后，不仅可以为其提供技术支持，更重要的是他们可以把思科运营中的管理经验推广到相应的非营利机构。思科员工帮助非营利机构提高了技术应用水平，极大地提高了这些机构的运营效率。 

　　由于思科员工和非营利机构反响热烈，思科又将这一计划延续了6个月。 

　　18个月后，美国经济转暖，大部分员工又重返思科；也有一部分员工，由于在帮助非营利机构的过程中产生浓厚兴趣，于是选择了在该机构继续工作。有好几名思科员工由于在非营利机构中表现出色，被聘为该机构的首席执行官。

    企业收益 

　　通过这一计划，思科至少获得了四项收益： 

　　第一，思科既达到了裁员的目的，又降低了裁员的成本。在美国，企业裁员通常要给予3－6月的补偿。但由于美国对劳工的保护很强硬，工会的谈判力非常强，因此企业需要支付的成本可能会更高。思科将员工输送到非营利机构，只需要支付全年三分之一的薪水，也就是说思科的裁员成本只有四个月的薪水。 

　　第二，思科将员工送到公司业务量大的地区工作，毫无疑问会扩大思科在当地的影响，其输送本身即是一种广告，可以大大提升思科在核心业务地区的企业形象。 

　　第三，这些员工都是思科裁员名单中被认为有较高潜质的人才。通过这样的一种变通方式，一年后他们还可以回到思科工作，可以减少人才的流失。如果是直接裁员，也许会伤害到被裁员工的自尊和感情而不再愿意回到思科。 

　　第四，进入非营利机构工作也是员工增值的渠道。工作环境的变化可以让他们以不同的视角分析问题和解决问题，并且很多员工在非营利机构获得了更大的平台来开展工作。对于重新回到思科工作的员工来说，具备了更强的工作能力。 

　　当然，这一做法的社会价值也非常大。在经济危机时期，很多企业降低或者停止了对社会公益事业的投入，而思科依然坚持，这对公益事业来说，无疑是雪中送炭。 

　　更重要的是，思科从管理的层面帮助这些非营利机构，提升它们的效率，这比单纯的物质援助更有意义，影响也更大广泛。