烽火董事长童国华：我做了14年的乙方

5/3/2011，长江日报
    创发展软环境全国最优城

　　市场竞争非常残酷，做乙方是非常痛苦的事情。我们曾经做了14年乙方，吃饭时，我总记得去给甲方夹菜，我从1997年当副院长起就给别人夹菜。后来自己当甲方时，也习惯性给乙方夹菜。

　　门开了，穿着黑色布鞋、头发有点微卷的童国华笑着起身迎接。

　　他的办公室不太大，甚至感觉有点拥挤。角落一旁还塞了一张桌子和几把椅子，是一个小会议室。

　　2004年，47岁的他成为邮科院院长及多家控股公司董事长，学化学的他成为这个IT企业的掌门人。

　　历史总会在合适的时候选择合适的人。2000年邮科院开始改制，从一个单纯的科研院所转制成一个企业，它需要研究和做市场，着手做大规模生产。跑销售的童国华正好契合了这种历史的需求。

　　在他7年院长生涯中，他将邮科院从30亿元做到120多亿元，跨越到百亿元企业之列。国际化将是它未来5年的新战略之一。为此，他说邮科院不仅要更新自己，还需要在多个方面实施再造。

　　两三个小时的交流中，他很坦诚，用他的话来说他谈得很“open”（敞开）。偶尔触及到过去奋斗拼搏的艰难时，他一度哽咽。其率真和坦荡，让人以为眼前这位就是一位纯粹的科研人员。

　　而在问及邮科院何时整体上市、什么产品利润率最高等问题时，他立即警觉起来，迅速坚决地回复：这是商业秘密，这个不能告诉你。他又呈现出一个董事长的精明和“狡黠”。

　　与其交流中，感觉其思维和行事有点像行云流水，或者说像流沙，我想处事时他不会碰壁，即使遇到阻碍了，他也会绕过去。这也印证了他的说法：“我最大的优点是包容。”

记者瞿凌云

　　“兄长”情怀

　　记者：中国第一根光纤在武汉邮电研究院拉出，作为武汉·中国光谷企业中的“兄长”，大家对邮科院期待甚多。您作为掌门人，有压力吗？

　　童国华：作为光谷的企业，我希望我做“兄长”，但也不希望做“兄长”，在光谷应有更多更大的企业生长和培育出来，有更多的企业超越我。

　　记者：做“兄长”，邮科院有很强的基础和实力。

　　童国华：是的，正是这样，我希望能做“兄长”。经过过去10多年的努力，邮科院已从科研院所转变成一个在中国光通信行业的高成长企业，在世界光通信市场上还是小有名气的。但同时，我们的环境、条件、机制还受到很多约束。

　　记者：具体的约束是哪些？

　　童国华：作为一个转制的科研院所，在国家公益性服务方面我们还承担了很多责任和义务。

　　过去我们一直承担着中国光通信产业的技术转移和扩散职责和功能，中国现在排名前四位的光纤光缆企业，都跟我们当时的技术扩散和转移有关。我们希望在这一方面还能做更多的工作，而不是完全去追求自身做大、做强。

　　记者：科研院所转制成企业，邮科院是不是经历了很多阵痛？

　　童国华：我一直说我们做了两件我们不熟悉的事情，一是市场，这个阵痛非常强烈，很多酸甜苦辣。那时我们的市场服务队伍不到100人，现在已达5000人，市场营销覆盖全球市场。

　　第二就是大工业生产。作为一个研究院，过去做点小规模的中试产品就可以了。现在要做100多亿元的管理、采购、物流，要进行大规模生产的管理，是全新课题。用科研人员的思维，拿笔杆子的手做大规模化生产，确实很不容易。

　　回顾过去

　　错过了1990年代最好时期

　　记者：有人一提到邮科院，就会说企业没做大，是因为观念和体制还没有完全转过来。

　　童国华：我不太完全赞同这个观点。中国的国企体制机制没变，但同样陆陆续续有不少企业进入世界500强。东湖开发区有很多企业，体制机制很好，最后也一样没做好。我一直认为管理比机制更重要，当然，企业发展也需要天时地利人和。

　　记者：邮科院在“天时地利人和”方面，有遗憾吗？

　　童国华：1990年代通信产业大发展时，邮科院错过了这最好的发展时期。那时不是抢钱，而是在捡钱。人家车子就等在门口要东西，但我们受到很多制约，我们当时只是一个研究院，不能做生产。

　　记者：2000年你们开始转制成企业，应该可甩开膀子来做市场了。

　　童国华：但这时，整个光通信产业已步入正常发展时期，竞争非常激烈。虽然转制了，我们仍不能像深圳华为那样去做无线通信，做程控设备。当时给我们的研发和中试任务只是光纤光缆。

　　我们后来做光通信系统，也是冒天下之大不韪，顶着上头的压力才做的。所以有很多历史的因素，我们不能超越历史去看问题。

　　记者：很多人说邮科院没有华为做得好，这是不是也是其中一个历史原因？

　　童国华：有这个因素。另外邮科院与华为这两个企业很难作比较。两个企业的定位不一样，我作为国家的科研院所，我还承担着国家的技术创新责任，我们还不是一个纯粹的企业。

　　个人历程

　　我做惯了乙方

　　记者：在这个激烈的市场竞争中，邮科院怎么活了下来？

　　童国华：我们非常感谢国内外这些大的通信企业，对我们的紧逼和压力，它使得我们在这种竞争环境下不断成熟，自我完善，不断提高充实我们的能力，不断发挥我们的潜能。

　　记者：这是倒逼机制？

　　童国华：它更确切的说是一种鲶鱼效应。在这种环境下，你不得不拼命地去做，我们要感谢这些国内外同行。这种成长虽很艰难，付出了很多努力，有很多心酸，但是值得的。

　　记者：这一路上，有哪些心酸可以与大家分享？

　　童国华：那就不用说了（笑）。市场竞争非常残酷，做乙方是非常痛苦的事情。

　　我跟你开个玩笑，我们总是做乙方，吃饭时，我总记得去给甲方夹菜，有时自己当甲方时，也习惯性给乙方夹菜。别人就乐了，“童院长，今天应该是我给你夹菜，是我来求你办事”。我给别人夹菜已成了习惯。

　　记者：你给别人夹了多少年的菜？

　　童国华：我从1997年当副院长起就给别人夹菜。

　　记者：据说邮科院这几年的发展还不错？

　　童国华：2004年我上任时，当时企业的销售额为30亿元，去年我们有120亿元了。5年平均保持30%以上的速度增长。我们刚刚开了第一季度的总结会，势头不错。

　　产业认识

　　光通信产业没有走近尾声

　　记者：据说光纤光缆现在的利润率不高？

　　童国华：大家说邮科院发展慢，其实不慢。如果按2001年的不变价格，邮科院已过了1000亿。如果按2004年的不变价格，邮科院已过500亿元了。

　　过去每芯公里光纤的价格为1800元，现在只有70多元，价格下降了10多倍。我们现在的销售量，每年超过1000万芯公里。

　　现在每年光纤光缆的价格按20%的速度下降。我们的生产量虽每年翻番，但我们的销售收入却在下降。其毛利率只有几个点，这是公开的数据。

　　记者：这是不是说光通信产业已近尾声了？高峰已过去了？

　　童国华：我认为是这个产业已达到平衡点了，不是近尾声。一个高新技术产业，经过一段时间发展，总会变成传统产业。光通信现在已做了30多年了，必然要面对这样一种现实，产品一旦成熟，其利润就会在一个恒定的范围内。我们会不断地创新，把这个传统产品的应用不断地扩充和扩大。

　　记者：您认为光通信产业还能延续多少年？

　　童国华：按我的估计，起码可以持续10—15年。

　　记者：光纤到户的主体工程，“大马路”都铺好了，就剩“最后一公里”还没完成，您说的这个产业空间来源于“最后一公里”吗？

　　童国华：这个市场来源于两个，一个是“大马路”，一个是“最后一公里”。“大马路”是铺好了，但随着智慧城市、物联网等建设需求的发展，其通信量无法比拟。“大马路”会再扩宽。且过去铺设的“大马路”，现在寿命周期也快到了，也要升级换代了。

　　另一个是“最后一公里”，即光纤到家庭、办公室、到桌面等。目前我们这一块市场占有率较低，国际市场也不高，这个市场非常大。所以我对未来充满信心。

　　发展规划

　　未来5年邮科院做到300亿元

　　记者：邮科院的未来前景在哪里？

　　童国华：未来5年，是邮科院最好的发展时期之一。宏观层面，未来5年国家要大力推动新型战略性产业，从三网融合到物联网示范，到智慧城市的建设，这些都离不开光通信和传输。

　　这些年整个邮科院已树立了以市场为导向和服务客户的意识，学会在全竞争的市场环境下竞争，这种意识和紧迫感，前所未有。

　　记者：那时邮科院可做到多大规模？

　　童国华：未来5年，我们计划做到300亿元的规模。

　　记者：这是乐观的预计，还是很有可能做到？

　　童国华：邮科院、还有东湖开发区都说我是一个非常保守的人。我想我们会尽全力达到目标。

　　记者：最近邮科院有一些什么动向？

　　童国华：我们与日本腾仓合资，4月底第一根光棒已出来了，这样我们在光纤光缆整个产业链的布局全部完成。

　　在光电子器件上，我们在江夏的产业园基础建设已完成，本月底搬家。它将是我们国家最大的光电子器件科研和生产基地。

　　另外我们无线传输产业园也开始动工。烽火通信10万平方米的大楼也开始动工。我们在东湖高新技术开发区里的智慧城市产业园，也计划于年底动工。

　　记者：你们已有2个企业上市了，旗下还有二三十家企业，什么时候邮科院可整体上市？

　　童国华：这个我不能说。（笑）这个要根据证监会的要求。

　　记者：有没有这个方面的打算或计划？

　　童国华：公开披露的信息需要在一定的时候才能披露。

　　记者：有这个规划？

　　童国华：我不能说。（笑）因为这个直接影响到已上市的两个公司。这个我不能说。

　　记者：目前邮科院在什么领域的利润率最高？

　　童国华：（笑）这个不能说。这是我们的商业秘密。

　　记者：未来企业的重点还放在国内市场吗？

　　童国华：国际化战略将是我们未来的主要方向之一。我们计划国际市场的销售额占比达两三成。跨出国门，市场容量更大，是1+1的市场。

　　记者：深圳中兴、华为在国外的市场布局很多。将来会和它们直接竞争了。

　　童国华：（笑）世界市场太大了，不存在谁抢谁的。在国际市场上，我们各有各的区域优势，各有各的市场。它们走出去的成功，给我们提供了很好的经验。都是中国的企业，我们一起把这个产业做大。

　　记者：在国际化的市场战略上，你们会选择如何切入？

　　童国华：一是通过我们已有的客户直接切入国际市场。二是借船出海。三是与一些央企合作。最后在有条件的地方，建立代表处或分公司，进行直销。

　　在海外我们已有10多个办事处，分布于欧洲、中东、南非、北非、美国等地。今年3月董事会已通过决议，我们将在美国建立公司，并准备在德国成立公司。

　　自我培训

　　我每隔10年充电一次

　　记者：邮科院产值将来可达300亿元，走国际化道路，这将是一次全新的转型，邮科院做好了准备吗？

　　童国华：我们要提升管理，另外要提高我们的能力，我们已制订了详细的培训计划，无论是管理层，还是普通员工。

　　记者：您个人有没有针对自己的培训计划？

　　童国华：我曾经说过，两年后我如果不在这个位置，一定是我没有好好学习，没有跟上企业发展的速度，我被淘汰了。如果我还在这个位置上，一定是我跟上了发展的速度，我的思维和能力能够与企业发展相匹配。否则我一定不能坐这个位置。如果我的能力不匹配，但我还坐在这个位置上，这个企业在遭殃。

　　记者：您个人的培训计划是什么呢？

　　童国华：我要了解数据、移动等一系列方面的应用和专业知识，我要学习很多东西。周末我经常参加一些管理方面的培训，上周六我参加了一个关于私募资金的讲座。金融、管理、技术等方面的知识，这些都需要不断去充实自己，

　　记者：您认为，邮科院到300亿元时需要什么样的掌门人？他应具备什么样的能力？

　　童国华：更有国际化的战略眼光，更有国际化的视野，更有驾驭企业的能力，同时具有更好的忠诚度，更有责任心的人去做。这其中责任心是首要的。

　　记者：大学毕业后来到这里，您一直没离开过邮科院？

　　童国华：中间离开了3年，我去复旦大学读硕士去了，是我国第一批科技管理硕士。我跟我儿子开玩笑，“你肯定赶不上我，我在国内念了3所排名前10的大学。”

　　记者：你念了哪3所大学？

　　童国华：1977年我考上武汉大学，学化学，1988年在复旦大学读科技管理硕士，1999年在华中科技大学读管理学博士。2007年到中央党校学习。我基本是10年充一次电。学习非常重要，可以重新更新自己的思维和知识。

　　在学习的过程中，我遇到很多同学，比如证券公司、金融企业的大佬。从他们那里我学到了很多东西。在党校学习过程中，我从一些地方官员那里学到了应该怎样去关注民生等。实际上，在你的成长过程中，你接触到的这些人会对你起潜移默化的影响。

　　个性魅力

　　我最大的优点是比较包容

　　记者：您的心态似乎很包容，很愿意去接纳和吸收一些新的东西，一般情况下坐到您这个位置，有时较容易自我。

　　童国华：在邮科院很多人评价我，说我最大的优点是具有很好的包容性。你能这么短的时间发现我这个最大的优点，我感到很荣幸。

　　记者：您说邮科院这几年比较团结，这是不是与您的包容有关联？

　　童国华：我认为这是我最大的魅力所在。如果你不把自己当院长，你的心态就会很平和。当你总是把自己当院长时，没人愿意给你提不同的意见，当一个领导人在一个位置上坐久了，就像你所说的，自觉不自觉的形成自我，慢慢培养成一种骄横，说得好一点是独立的性格。但有时过于自信就变成一种自负，慢慢你就会变得很孤立很封闭。


　　我一直要求我下面的干部，要学会倾听不同的意见。当你认为你这个决策正确时，也要听反对意见，反对的声音一定有他的理由，你至少可以规避他所说到的问题，这对于工作是有益的。

　　一旦一个人听不到别人意见时，估计就寿终正寝了。在企业决策时，不能有丝毫的失误。一旦出现失误，就会全军覆没。你必须时时刻刻保持警惕。

　　记者：您在做企业时，是不是非常小心翼翼？

　　童国华：是的。这是别人经常说我保守的一个原因。（笑）其实我认为，做企业，保守一点未尝不可。企业是经不起折腾的。