失去独立的朗讯：网海沉浮撞上贿赂冰山

3/9/2011,作者：姜洪军   来源：中国计算机报

   “哇塞!这么热闹!是滚石乐队在演出吗?还是明星芭芭拉·史翠珊登台表演?都不是，原来是朗讯公司在进行股票上市路演。”

   1995年下半年的一天，《华尔街日报》这样报道从AT&T中独立出来的朗讯的路演，其四溢的激情，与保守的AT&T形象大相径庭，引得众人青睐。

   抹上贪婪阴影的希望之旅

   “贪婪”、“利令智昏”，有评论家这样抨击AT&T自上世纪90年代中期开始进行的系列部门拆分上市活动。AT&T在迎合互联网吹泡泡大赛时，为华尔街开办了一场又一场的“新经济故事会”，其中的重头戏就是朗讯的独立上市。

   除了华尔街的引力外，AT&T拆分网络系统公司上市也有内在推力：AT&T当时是一家电信运营商，其旗下的网络系统公司具备很强的电信设备制造能力，这种能力在满足AT&T自身电信运营的同时，也逐渐扩展到公司外的领域，为AT&T的合作伙伴乃至竞争对手提供服务。

   显然，网络系统公司为竞争对手服务时存在尴尬。即使为AT&T合作伙伴服务，也颇受掣肘，合作伙伴往往不把这种设备采购看成一种单纯的买卖，而是以此作为与AT&T进行某种交易的筹码。时任网络系统公司高管的卡莉·菲奥莉娜曾说：“很多人抱怨AT&T，而我们成了替罪羊。”　　

   与此同时，网络系统公司是AT&T体系内一台赚钱的机器，AT&T年复一年地给它下达更大的盈利目标。网络系统公司急于想拿到和AT&T存在竞争关系的另外两家长途电话公司 MCI 和 Sprint 的订单，但这两家公司表示，只要网络系统公司在AT&T体系内，他们是不会提供的。而母公司AT&T却在选择设备供应商时，逐渐扩大了供货商名单，不一定是“肥水只流自家田”。

   AT&T总部和网络系统公司的人员起初尚能坐在一起讨论“协同精神”，但随着时间的推移，这种会面变成了无休止的争吵。

   1994年9月的一天，AT&T总部决定将网络系统公司分拆出去，独立上市。卡莉获知消息后，手舞足蹈，高呼“万岁”。在分拆时，卡莉以自己的热情感染着员工和外界，她不想让人产生AT&T是在甩包袱的联想，同时她也反对把这家新公司定义成为有着119年历史的AT&T传统的忠实继承者，卡莉认为正确的思路是赋予公司一个崭新的定义。最后，新公司的英文名字定为Lucent，意思是闪耀着光亮，中文名字是朗讯。

   朗讯公司采用的徽标据说是卡莉从废纸篓中翻拣回来的，图案是一个似乎匆匆用红漆勾勒出来的圆圈，由于油漆用尽而出现白色断痕，粗糙但醒目。其他高管起初反对，但卡莉坚持，她说它让她想起了母亲的绘画。朗讯后来解释这个标志传达的意思：企业原动力是如此崭新、迅猛而大胆，以至于人们没有时间把缺口补上。多年以后，有人说这个标志也许有一语成箴的暗示：朗讯独立之路的戛然而止。

   1996年2月，在投资银行摩根斯坦利的推动下，朗讯上市，筹集现金30亿美元，成为当时史上最大的上市行动，朗讯当时市值达到了180亿美元。

   当时，看着成为公众眼中宠儿的朗讯，包括北电、思科等网络设备市场的大鳄们在惊愕之余，已磨尖了牙齿，等着给它一个教训。

   网络版三国志

   “思科不知天高地厚，想进入我们的地盘兴风作浪。这里的空间恐怕大得令它难以想象。”上世纪90年代末，一位朗讯高管这样奚落试图进军光纤领域的思科。

   北电的CEO罗世杰也说：“与思科学习如何拼写reliable(可靠性)相比，我们能够更快地学会拼写IP(互联网协议)。”——暗讽网络设备商出身的思科，产品可靠性不及像北电、朗讯这样的电信设备制造商。

   思科CEO约翰·钱伯斯起初想挟互联网发展迅猛之威给对手们个下马威，他曾把思科称为“新世界”公司，而把包括朗讯、北电在内的电信设备制造商称为“旧世界”公司(他可能认为朗讯只是AT&T的衣钵承接者，不是什么新公司)。在他看来，新世界公司行动敏捷且具有冒险精神，而旧世界公司行动迟缓且对消费者的需求敏感度低。

   但钱伯斯随后也认识到与朗讯、北电的竞争将会导致三败俱伤，于是在1997年和朗讯、北电接触，希望能在构建互联网基础架构时采取合作而不是敌视的态度，三方共同开拓潜力无限的市场。未及朗讯、北电做实际性回应，美国联邦商业委员会就向他们发出了问询书，告诫他们打消共谋和垄断的念头。钱伯斯赶紧声明，他们无意违背《反垄断法》，也从没企图隐藏他们之间的对话内容，这些内容已公开出现在业内的许多论坛上。

   朗讯CEO里奇·麦金在一个论坛上公开指责思科把招聘广告贴到了朗讯的生产和经营场所，而钱伯斯则回应说：“麦金把这场争斗个人化了。他给自己的员工带来很不好的影响。”在这段时间里，朗讯和思科的CEO在谈及对方时，都不惜用上最刻薄的语言，这成为当时媒体热衷报道的话题。

   北电呢?似乎声音较少。1998年10月，《红鲱鱼》杂志曾经登出一篇文章，指出在销售及广告领域，看不见北电的踪影。文章打了这样一个比方：思科、朗讯、北电就好像当时一出热门肥皂剧中提到的世界三大男高音帕瓦罗蒂、多明戈和“另外一个人”，“另外一个人”就是北电。

   显然《红鲱鱼》没有看到在这出网络版三国志中，北电似乎更像声音较少的吴国，但它暗中积蓄的力量很快将让朗讯“走麦城”，并“火烧连营”。

   当时2.5千兆的网络尚未发挥出足够的潜力，因此，朗讯没有投入足够的关注。而北电则决心推动这个市场，在说服首个客户运营商奎斯特公司时，北电提出为奎斯特提供10千兆的网络系统，但只按照2.5千兆的价格收费，且保证不会有额外的费用。奎斯特公司没有理由不答应。有了奎斯特这一样板，北电在10千兆光纤市场攻城略地，把朗讯远远地甩在了后面。

   同属于电信设备商出身的北电的成功刺激了朗讯公司，它决定胆子再放大点，加快市场扩展进度，其中一个重要的手段就是并购，甚至是疯狂的并购。

   有囫囵吞枣嫌疑的并购

   “你们的心里话就是我们是一群‘女流之辈’，你们觉得我们不够强势，没经验。”1999年年初的一天，时任朗讯公司副总裁的卡莉·菲奥莉娜站在被朗讯以近200亿美元并购的Ascend公司的一群高管面前，发表演讲。

   卡莉接着走到讲台前面，撩起一条裤管，称自己没有穿人字拖鞋，穿的可是阳刚的牛仔皮靴。“这靴子可是够厉害的。”台下爆出一阵笑声。

   朗讯并购Ascend，是当时数据网络历史上最大的一笔交易。此前一年，北电公司耗资70多亿美元收购了思科公司在数据网络领域的对手Bay网络公司。相比两位对手的大手笔，思科虽然比较谨慎，但也于1999年斥资69亿美元收购了光纤设备生产厂商Cerent。

   用钱伯斯前面提到的新旧世界二分法，Ascend属于新世界的公司，增长率高，股票升值快，而朗讯在Ascend的眼里属于旧世界，虽然穿了一件新衣服。这可能是Ascend当时市值仅为14亿美元，而朗讯却花200亿美元并购的原因。Ascend员工对朗讯没有什么感情，认为不会从朗讯学到什么东西。

   并购完成后，朗讯总部为了让Ascend业务不受影响，让它保持着一种相对独立的地位，结果面向客户时，往往出现两支销售团队自相角逐的局面。最后，朗讯总部把卡莉派过去，想解决这个协作问题。

   当时，Ascend推行的是销售文化，其销售主管有很大的影响力，此人本身就特立独行，并购时更是一夜暴富。因此，他认为不喜欢的事就没有必要去做，他经常说：“我很强势，我爱下命令，我才不管你们怎样想呢!”在公司要求穿商务休闲装开会时，他常常穿着短裤、人字拖出席。这是卡莉的自传《Tough Choice》中描绘的片段。

   卡莉为了“镇住”他们，精心准备了演讲说辞，并以爆粗口的方式和他们打成一片。卡莉的努力，也许赢得了Ascend高管的尊重，但两种公司文化的融合并不成功。

   之后，朗讯展开了数不清的并购行动，在当时的互联网泡沫高涨的背景下，这些收购受到了华尔街的欢迎。1999年12月，朗讯股价超过84美元，达到历史最高点。

   但辉煌期是如此短暂。2000年1月，朗讯首度发布盈利下滑预警，股价曾在一天之内暴跌28%。朗讯随后宣布重组计划，开始不断地出售自己的系列部门。2000年9月，朗讯把拥有3.4万名员工的企业级网络部门分拆出去，这就是Avaya。当时朗讯认为只有运营商级的通信设备市场才能给其带来巨额利润，而面对中小型企业的通信部门是鸡肋。这显然是个战略性的错误，因为2000年网络泡沫爆裂后，急剧缩水的就是运营商级的通信设备市场，而企业级网络设备市场则在渡过一段平稳期后再次上扬。Avaya离开朗讯后，不但没有衰亡，反而越来越清晰地找到了自己的市场定位，日子过得不错。

   业内人士调侃：朗讯买进谁谁倒霉，卖出谁谁走运。

   冰海救援

   “决不，决不，决不放弃”。这是二战时期英国首相丘吉尔的一句名言，也被2002年1月接任朗讯CEO的帕特丽夏·鲁索当成座右铭。

   “她被认为是一个非常聪明和自律的女性。”AT&T的前副执行总裁迪克·马丁这样说。帕特丽夏是继卡莉之后朗讯的第二位女强人，与高调的卡莉相比，帕特丽夏较为内敛，但也被认为极具竞争意识。据与之相识15年之久的前任AT&T经理弗雷·琳恩透露：“同事们甚至要求她放弃高尔夫和网球，因为每一次她都能打败你，并取得最终的胜利。”

   帕特丽夏曾在朗讯工作了20年，但2000年秋，在朗讯混沌的重组过程中，帕特丽夏分管的部门被拆分出去，帕特丽夏也辞职了，去柯达公司任首席运营官。但不到一年，她又被召回朗讯任CEO，帕特丽夏欣然从命，她说：“我的一生似乎都在为此做准备。”

   她要接手的朗讯是什么样子的呢?

   此时的朗讯由于在网络泡沫繁荣期过度膨胀、全面出击而导致全线失利。在互联网泡沫期，朗讯采用赊账的方式向互联网服务供应商和新兴服务供应商出售设备，只要设备运出朗讯，就在季度财务报表中被计入销售额。因此在朗讯的财报中，有很大一块是应收款项，这笔款项从未进到朗讯账户。2000年互联网泡沫爆裂后，赊账的公司纷纷破产倒闭，朗讯的这笔“应收款项”转眼间变成了亏损。2001年上半年，阿尔卡特和朗讯曾秘密进行长达数月的合并洽谈，但未果。当时有媒体认为朗讯处于“一个连造物主都感到棘手的困境”。

   帕特丽夏首先推行成本缩减计划;其次，努力把“以客户为中心”的理念落到实处，上任数周内走访了十几家大客户，一改朗讯以前更多注重以技术推动市场需求的形象。作为朗讯的一个重要客户，Verizon网络服务部门的总裁保罗·拉库杜尔称：“在帕特丽夏上任的第一个星期她就出现在我的办公室，倾听我们的需求。”

   在“以客户为中心”的原则下，帕特丽夏对朗讯的结构进行了重新整合。以前，在以产品为中心的模式下，朗讯主要分为有线和无线两大部门。

   中国市场成为帕特丽夏的福地，当时，朗讯在中国网通的小灵通项目以及中国联通的CDMA项目上的合作都很顺利，她说：“中国市场存在巨大的机会，朗讯已与中国客户建立了良好的合作关系。”

   对于帕特丽夏的努力，把她从柯达召回来的朗讯前任CEO亨利·肖克说：“她没有经过任何跌撞就站稳了脚跟。尽管这仅仅是开始，但结果已相当令人满意。”

   但是，对她的评价显然也有不同的声音，《纽约时报》曾评论说，她在朗讯工作了近20年，对朗讯的企业文化太熟悉，与现有的公司经营模式太近，要冲破原有的理念和模式极为困难。

   2003年11月17日，一位分析家撰文称：“对帕特丽夏和朗讯来说，或许离阳光明媚还有距离，但乌云密布的日子已经过去。”然而这话说早了，帕特丽夏驾驶的“朗讯号巨轮”，在风暴中很快撞上一座冰山，这就是2004年的朗讯贿赂门事件。

   贿赂门之后的合并落幕

   “20年，我把人生最宝贵的时光奉献给了朗讯，可是最后留给我的却是这样一个结论，这是让我难以接受，可以说对我的人格造成了很大的伤害。”2004年4月初的一天，朗讯中国公司前首席运营官关赫德这样说。

   起因是2004年4月6日，朗讯总部在提交给美国证券交易委员会的一份文件中称，因为存在涉嫌违犯美国《反海外腐败法》的内部管理不力行为，朗讯将解雇其中国区包括总裁戚道协、首席运营官关赫德、财务经理以及销售经理在内的4名高管。

   而掀起这场风暴的蝴蝶之翼是，2003年8月沙特阿拉伯Silki-La-Silki国家电信公司在美国起诉朗讯公司，指控后者在1995年至2002年间，向沙特前邮政电话电报部部长阿里·艾·约哈尼行贿了价值1500万至2100万美元的现金和礼物，从而在沙特无线通信市场上获得了“价值数十亿美元”的生意。此后，美国证监会和司法部正式对朗讯进行调查。朗讯由此也重新对23个海外业务部门和美国国内的海外销售支持部门进行了内部审计，中国区作为朗讯最为重要的海外市场，自然是朗讯此次内部审计的重点对象。

   贿赂门事件极大地影响了朗讯的复苏、中兴进程，此后，业绩不佳的朗讯进入了被并购的名单中。

   2006年3月下旬，朗讯和阿尔卡特发表联合声明，称双方正在商讨对等合并事宜。当时伦敦一位分析师理查德·温莎称：“对于阿尔卡特而言，这是一个坏消息，因为朗讯的包袱太多，阿尔卡特并不需要通过朗讯来实现长期目标。”

   瑞士信贷在报告中写道：“尽管该交易有利于提升阿尔卡特在一些高增长市场的地位，但两家公司存在着不少业务重叠，合并完成后，新公司在3G等核心业务领域当中仍将处于‘亚规模’状态。”

   2006年12月，阿尔卡特和朗讯正式完成了合并的相关手续，两家公司合并为阿尔卡特朗讯公司。朗讯黯然易帜，独立之路戛然而止。

   10年前，朗讯独立时，卡莉·菲奥莉娜曾看着朗讯旗帜在风中飘扬：“我流泪了，我爱朗讯。” 

   《i殇·外企志》记者手记

   并购的陷阱

   “当你付出一笔钱买进一家公司时，最好不只为了以既有的产品来维持既有的市场占有率，否则你的麻烦就大了。”这是思科CEO约翰·钱伯斯说过的一句话。

   思科曾是朗讯在网络设备领域的主要竞争对手，但进入到2011年，朗讯已失去了独立，而思科仍保持着强大的生命力。原因何在?除了朗讯过度沉迷于2000年网络泡沫引发的“新经济故事会”，以及商业道德引发的沉沦外，还有一个重要的原因是，朗讯过度并购引发的危机。

   1999年，朗讯以200亿美元并购Ascend，希望藉此完成从一个电信设备供应商向数据网络厂商的转型，但这个耗巨资完成的并购没有实现朗讯的构想，两家公司相隔遥远，文化不同，艰难的磨合损耗了朗讯的元气。

   我们看一下朗讯对手思科在并购时所实行的标准，首先它会看两家公司的愿景，这个看起来比较虚。不过接下来它会看两家公司的员工是否合得来，以及公司的地理位置。思科愿意收购地理位置比较接近的公司，这样可以避免形成永无宁日的纷争和推行两种不同的文化。钱伯斯曾说：“我们会看两家公司在作风和感觉上的相似度，而作风和感觉也可以说是最重要的因素。这并不表示作风和感觉有对错之分，但如果作风差异太大，双方就永远无法融为一体。”

   但所谓知易行难，思科尽管在并购上有一套选择标准，但在并购上也有败笔。思科也于1999年花费69亿美元收购Cerent公司，向光纤业务领域进军，但这个愿望最后也基本破灭。2009年11月，思科关闭了 Cerent公司位于加州佩特卢马的总部大楼，停止了Cerent在该地区的运营。

   朗讯与思科两家公司在并购上都出现了错误，但显然思科犯的错误要小一些，因此能够笑到最后。作家伏尔泰曾称：“我向上帝许过一个非常简单的愿望，‘上帝啊，让我的敌人变得愚蠢吧!’还好上帝答应了。”

   思科一位负责并购的高管层曾经对《财富》的记者说，公司选择并购目标时，有这样的考量：“找出失败的交易，重新审视决策过程。每家新公司都应有一次刻骨铭心的犯错经验，让自己足以从中学到教训。如果该公司完全没有遇过失败的交易，说明其行事不够大胆;但如果多次犯错，则表示这家公司太过愚蠢。”