21世纪经济报道：任正非寻路下一个10年

12/27/2010，　对未来的焦虑，萦绕着华为的2010年岁末。

　　首先是外界对华为“接班人”的臆测。“华为不是朝鲜。”任正非11月初在公司内部针对“为儿子继任铺路”、“事业伙伴孙亚芳去职”等传言调侃说：“华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲的路线，十一万员工啊，绝大部分都是高端知识分子，相当多都是世界级的知识分子，这样的人能那么团结，说明了我们有一种文化，这种文化的基础就是任人唯贤，而不是任人唯亲。” 

　　而与辟谣时的轻描淡写相比，任正非近日一番关于业务转型的讲话，却显得语重心长。

　　“我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了……”这是任在11月底“华为云计算发布会”上的讲话。

　　此时，这位66岁的企业家，和他23岁已然步入成年的企业，就像一名站在“云”端、即将问鼎珠峰的登山者。对于华为在世界电信设备市场已经“坐二望一”的行业地位，他的忧虑大于喜悦，这是一名“追随者”向“领跑者”进行角色转换时，榜样迷失的困惑。

　　他同时又充满了深思和焦虑：“华为20年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的‘农民’，走在一条曲曲弯弯的田间小路，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞，走到今天。当我们打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。”任正非说，信息产业已然来到“云”时代，它需要更为开放的心态和更为快速而准确的市场应变能力，因为在云计算下，内容、技术和商业模式的瞬息万变，挑战着华为的下一个十年。

　　实际上，从2010年初开始，任正非就已经低调地在内部发动“华为20年”经验和教训总结，他的目标直指下一个10年。

　　华为未来10年的挑战是什么——企业传承，业务转型，文化和机制再造。

　　传承：如何交班？

　　可能连散播流言者都没有注意到，一则标题为“如果任总退休了，华为的好日子还能继续下去吗”的帖子，从2010年1月30日开始就高悬在华为内部论坛热帖头条位置，至今已经快一年。

　　无从知晓，这个看似随意的帖子，是否华为公司有意为之？它的背后，是老板任正非在抛砖引玉，还是他其实早已成竹在胸，试探性地投石问话？

　　可以确定的是，华为下一个10年，“接班人”是一个绕不开的命题。

　　这条帖子的发布者有一个让人不免浮想连篇的名字——“任众平”。他在首帖上说：“没想到我的一些感慨‘华为的红旗能打多久’，居然有如此多的人关注与参与，看来大家都对公司的前途很关心，其实对公司的关心也涉及到我们每个人的前途。有人说，如果老板退休了，华为的好日子就到头了。大家怎么看？”

　　该帖在华为内部论坛热播了整整一年，至今跟帖已达37页数万。截至2010年12月19日15时50分，最后一条跟帖发布者“达文西”仍在发出追问：“中国企业通病就是没有好的接班人，联想的柳传志、海尔的张瑞敏到现在也没有很合适的人选，希望华为不要走这条老路。”“达文西”还引用GE韦尔奇启用伊梅尔特的例子，表达了自己作为华为一名普通员工对公司接班人问题的谨慎和担忧：“当别人问及韦尔奇说他对接班人有何评价，他很简单地回了一句‘要是选错了就瞎了我的眼睛’，希望华为也能够这样。”

　　而大多数的跟帖则基本认同华为早年就接班人问题给出过的答案——“接班人的概念不应该是一个人，而应该指一个群体，在流程、制度及核心价值观确认下的、上上下下的一群人。”这部分员工也大都认定任正非接班人肯定会从公司内部干部产生的可能性。

　　关于这一点，任正非早在2005年已经有过定义，他认为对企业平稳、持续发展而言，管理和制度的设置要优先于企业经理人：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流……水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海……循环往复以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’，这个“圣者”是谁？就是企业家。”

　　这个“无为无不为”的圣者，或许就是任正非期待中的他本人和未来的职业经理人。

　　但显然，任正非20年来倾其心血打造的一套管理大法，要彻底打消公司内外对“接班人”等未来问题的担忧，仍需时日。因为，正如一位华为员工在论坛中发出的追问，“如果企业的精神领袖退了，华为的法治时代是否能够到来呢？”


　　这名员工的担忧在公司内部有一定的代表性。有行业人士说，华为从上世纪90年代开始师法IBM等欧美公司进行管理变革，并使之深入华为血液，这套管理大法虽被华为的实践证明了行之有效。但是其中仍然存在隐患，比如东方企业文化中以“人治”为核心的“威权”意识，与西方以“法治”为核心的管理制度、规则和约束之间的冲突。过去这两者间的矛盾因为任正非本人在企业中的影响力和非凡控制力而得到了有效调和。

　　华为的成功正是来自于其文化上的东方和管理制度上的西方，这两者的完美结合。所谓文化上的东方，即华为创业至今一再强调的“危机意识”、“艰苦奋斗”甚至是“献身”精神，以及“忠诚”和“团队意识”，等等。这些文化融入到西方管理学上的制度、规范、流程，使华为在全球市场上爆发出惊人的竞争力：

　　一方面，它既拥有东方的优势，比如低廉的研发成本，员工敬业和忠诚度，灵活的市场反应能力，客户服务意识等等，同时另一方面，它又具备了西方的特质，规范化、流程化和执著的效率管理，等等。

　　而任正非之后呢，还有谁能继续拿捏好两者的分寸，做到水乳交融？

　　看看强势如GE韦尔奇，考察了20年选择了他的接班人伊梅而特，依旧有种种不如意；聪明如比尔.盖茨，在他渐次退隐之后，微软的锐气和对技术、市场的灵敏度在继任者身上也打了折扣……更不要说，刚刚在建立现代管理上摸出点门道的中国企业，联想、海尔、美的……他们的企业传承还是如此崭新的课题。

　　华为能走得比他们更快、更远吗？从公司创立即放弃家族化的任正非，能顺利完成他的交班吗？

　　超越：如何领跑“云”端？

　　据说，已经66岁的任正非如今仍然奔波和忙碌于全球市场上，他的日程表上时常有一两天内往返于东西或者南北两半球的安排。或许，对这位仍显精神矍铄的老人而言，退休不是最紧迫的问题。

　　那么，对华为而言什么最紧迫？

　　任正非的最新一次讲话，表明他已经敏感地意识到，电信行业正步入一个拐点，这个拐点就是云计算：“如同IP改变了整个通讯产业一样，云计算也将改变整个信息产业。未来信息的广阔包容，规模无比，覆盖天涯，蓬勃发展，风起云涌，烟消云散……多么变幻无穷，多么像云一样不可估量……获得信息需要技术的变革，商业模式的创新，它的特性决定了，任何人都无力独揽狂澜。”

　　华为未来10年面临的最大挑战来自于自身。任正非认为，过去华为的发展模式相当封闭，即面对单一客户——运营商——的“信息设备提供商”，但是未来市场瞬息万变，电信业、IT产业、互联网业难分彼此，电信设备商将如何适者生存？

　　一方面，运营商正在面临业务转型，从打造“电信平台”到打造“综合信息平台”，作为设备商的华为也必须搭上这趟车；再者，在电信市场内成长起来的华为，其企业基因、自身资源禀赋等特性将遭遇天花板，如何从“单一制造商”，转型成为“多元制造商”？如何从“电信设备提供商”转型为“信息设备与解决方案提供商”？

　　正如谷歌、亚马逊、苹果、Facebook等IT新贵的崛起令人始料不及，他们在无线互联网时代向电信业发起的势不可挡的渗透，对运营商、设备商的生存模式是一次巨大的挑战。未来行业竞争，不会再是爱立信、诺西、华为、中兴、阿朗等设备商间“你死我活”的竞赛，它将引入更多的利益链条，形成“运营商+苹果、谷歌等新兴IT企业+设备商”的竞争格局。

　　“我们愿意积极合作，我们期待基于开放的云平台和各行各业应用服务合作伙伴携手共创未来信息产业的发展。”任正非说。

　　但是所谓开放竞争，谈何容易？

　　回看华为走过的20年，可以说，他胜出的关键在于，成功地扮演了一个“跟随者”到“超越者”的角色。他从1990年前后投入自主研发开始，就把欧美的西门子、爱立信、阿尔卡特等作为榜样，走模仿再创新的道路，它耐心地跟着巨头们身后亦步亦趋，并坚持以每年大约销售额的10％投入研发，同时保持研发的前瞻性，坚持不懈，等待机会，不断从低端、到终端、再到高端蚕食对手的市场。

　　作为一个执著而有耐心的“跟随者”，华为最终冲散了“领跑者”们的队形。2010年，当北美巨头北电轰然倒下，诺基亚西门子和阿尔卡特-朗讯的左支右绌时，华为已成功进入行业第二之位，此时，他距离最后一个领跑者——爱立信也已经不远了。

　　任正非开始思考，当榜样即将消失的时候，华为如何扮演好“领路人”的角色，而不迷失方向：“领路是什么概念？就是‘丹柯’。丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引领通讯产业前进的路。”任正非说，华为未来面临最大的挑战是，“领路是一个探索的过程，在过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出了极大的代价。”


　　再造：如何文化、制度变革？

　　在云计算的时代，什么是华为改变任正非所言“长期封闭的自我方式”的最大障碍？

　　关于这一点，任正非有一段表述颇耐人寻味。他认为，未来的网络世界只有两样东西，一个是管道，一个是云。而华为过去为运营商修的“管道”，只承载水，承载不了云。“怎么适应未来新世界，华为面临着很大的挑战，我认为华为是不适应的，因为华为大多数的人是修万里长城的，但是用过去修万里长城的办法，修完了导弹一来，长城就没有用了。”

　　在分析华为局限性时，任正非谈到了“人”的重要性，尤其是“一部分特别聪明的人”在一定的文化机制下，这部分人可能会被认为是“特别‘笨’的人”，因为“他们超前了时代，令人不可理解”。

　　而华为过去20年建立的管理机制，对人的关注集中在“团队”和协作上，在很大程度上缺少一些理解个别的、少数的“聪明人”的文化。

　　有行业人士说，苹果的成功在于它用好了少数顶尖的、有巨大创新能力的人才（首先是用好了乔布斯自己），它的特质是，极大地张扬个性、鼓励创新；它的表现形态通常是，“几个”看似散慢的顶尖人才，灵感频现，偶有一得。而华为的成功在于，用好了“一群”被任正非称为“二流人才”的软件工程师，它的特质是，讲求团队合作，整齐划一，它的表现形态通常是，数万的软件工人（工程师）精诚合作，艰苦奋斗，明确目标，并实现之。

　　两者在文化和机制上的不同，将影响华为领跑下一个10年，因为前者更包容、开放，后者过于自律、封闭。

　　让我们来审视一下华为过去20年的经验：

　　首先是激励机制。内部期权，以及“干部能上能下”任人唯贤的文化，这是一家智力密集型企业最为重要的机制，因为技术公司的资源要素里，核心就是人；其次是真正的市场导向，贯穿了公司从研发到生产到销售等多个部门，使产品自始至终都有明确的战略，即客户为导向，它意味着清晰的产品路线，摒弃掉一些看不清的市场，并奖惩分明；第三就是战略聚焦。在经营上相当专注，回避跨行业，注重瞄准重点客户、重点产品，强调“压强原则”，甚至于不计成本。在管理上一开始就学习IBM等卓越的公司，一旦认准，就学习得很坚决，甚至要“削足适履”。

　　这些经验来自于华为十数年如一日的管理变革，这些变革，从研发、市场，延伸到人力资源，再到财务销售——所有的这些变革，都是以追求效率提升为目标，它对管理一家11万人的公司，尤其是11万以软件工人（工程师）为主要团队的公司，非常重要，因为它制造了规范，并产生效率。

　　但是，过于强调规范和效率，将会以扼杀创新为代价，因为规范管理是以“确定性”为目标的，而创新以创造“不确定性”为必然，这些“不确定性”恰恰正是诸如苹果、谷歌等公司为其商业上的成功付出的成本之一。

　　因此，正如任正非近日的感悟所言：“我们要理解一些‘歪瓜裂枣’，并支持他们，这就是一个开放的、社会的“贝尔”实验室。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌……”

　　它将是一个文化和机制再造的过程，这个过程必然道阻且长。