本·韦华恩：阿朗变革之道

12/24/2010，IT经理世界

   今年58岁的本·韦华恩(Ben Verwaayen)成了阿尔卡特朗讯的“救星”。2008年9月，韦华恩临危受命，开始掌管已经连续8个季度亏损的阿尔卡特朗讯。两年来，韦华恩如履薄冰，直到今天他才算真正松了口气，因为在亏损5年之后，阿朗终于拿出了一份盈利的2010年第三季度财报。

   自从2006年12月阿尔卡特和朗讯合并之后，阿朗没能摆脱大企业间“合并综合症”的魔咒，陷入连续亏损的泥沼。更为糟糕的是，席卷全球的金融危机使通信设备市场大幅萎缩。面对危机，韦华恩的应对策略是：“既然冬天来了已经是现状，那么现在大家必须学会‘滑雪’。”上任之后，韦华恩对阿朗进行了重大的战略重组，走上了全面转型之路。

   这已经不是韦华恩第一次拯救企业于危难之中了。在加盟阿朗前，韦华恩担任英国电信(BT)的CEO，并成功带领这家老牌的电信运营商转型到了互联网与IT服务领域，走上了复兴之路。在韦华恩执掌英国电信期间，利润从2002年的9.95亿英镑，增长至他离任的2008年的17.4亿英镑，几乎翻了一番。这也是阿朗当时请他出任CEO的重要原因之一。从“甲方”的电信运营商来到“乙方”的电信设备商，韦华恩的确在了解客户需求方面有很大的优势，不过这并不是他扭转局面的根本原因。那么，面对危机时刻的企业，CEO最该做的是什么呢?作为一名资深电信人，韦华恩又如何理解正处于变革期的电信行业呢?

   应对合并阵痛

   顺应行业趋势

   记者：整个电信行业正在处于变革期，您觉得这个行业的发展方向是什么?

   韦华恩：现在整个世界都在关注移动宽带。在移动宽带世界里，无论用哪种传输方式，哪种终端，用户最终关心的是他们能得到什么样的服务和应用。以前电信业务分为话音业务、数据业务、视频业务，是相对独立的，而未来这些应用将是融合的。4年前，我们要打视频电话，需要到专门的会议室里，程序非常复杂，要通过很多线路才能实现。而现在只需要一个笔记本电脑，两条线就可以实现了。

   我再举个例子，比如以前看电影我们需要到电影院去看，后来也可以通过电视来观看，但看电影和电视都是要花钱的。现在，用户可以通过更小的屏幕，比如笔记本电脑、甚至手机来看电影，这个时候大多数用户的感觉是，我们看大屏幕愿意付钱，但是通过小屏幕就希望是免费观看。当然，作为最终用户，他们是有决定权的，无论通过什么方式，比如通过笔记本电脑或者手机，通过电影屏幕或者电视屏幕。

   现在，年轻一代更乐于选择视频沟通方式。无论在中国、美国或者非洲，大家对沟通方式的理解已经发生了很大的变化。对我们整个网络来说，要支撑的业务模式跟以前大不相同，以前更多的是语音业务和数据业务，现在更多的是视频业务。

   记者：这样的变化会引发电信行业的再次变革吗?

   韦华恩：这些变化将促使当今世界快速进入4G时代，也就是我前面说的移动宽带。现在，通信世界正在发生非常深刻的变化，从原来的话音世界进入了IP世界，从固定宽带进入了移动宽带，而最大的变化就是所有的一切都在推动融合、统一平台的发展。未来有两个趋势：首先，从平台发展角度来说，越来越集中，集成度也越来越高，并向共享平台发展。另外一点就是，目前发生变化的不是技术的问题，而是整个业务模式的变化。

   记者：阿尔卡特朗讯为了迎接即将到来的变革，做了哪些准备?

   韦华恩：这些变化对阿尔卡特朗讯说，是一个好消息。因为我们较早做出了两个重要决策：首先是发展了端到端的IP解决方案，把所有的技术和产品纳入到IP领域。无论是传输、接入(固定/移动)，还是整个业务管理的模式，全部实现了IP化。另外一个重大的决策就是发展LTE。我们比较早地进入该领域并正全力以赴推动LTE发展。我们既支持TD-LTE，也支持LTE-FDD，而且对于这两个标准我们给予了同等的支持力度。因为我们相信，在将来的世界，有些市场可能需要LTE-FDD，有些市场需要TD-LTE，这取决于电信运营商所拥有的频率资源。

   记者：2006年与朗讯合并之后财务表现一直不理想，曾经连续多个季度亏损，现在是否已经走出困境? 

   韦华恩：我们与朗讯的合并并非一帆风顺，应该说前面几年处于调整期，这也是在我们的计划之中的。不过从现在开始，我们有信心将进入一个开拓和增长的阶段，要全力以赴地做好自己该做的事情。公司的经营状况已经有了显著的改善，跟去年同期相比全球业务都有所增长，并在第二个季度实现了盈利。特别是在第三季度，公司有了10%的增长幅度，因此我们相信第四季度的财务情况也很乐观。

   记者：能够实现盈利的主要因素是什么?

   韦华恩：我们在三个方面做了重大调整。首先，我们对原有的产品线做了重新审视，并在此基础上对资源做了重新配置。例如以前公司70%的研发资源放在传统产品上，只有30%放在新技术和产品研发上。调整之后，现在的状况是75%以上的研发资源放在新技术研发上，只有25%的资源放在传统技术的研发上。第二，公司把所有的技术和产品纳入到IP领域，并针对端到端的IP网络技术制定了相应的策略。这就意味着我们要对以前的所有网络环节和因素包括元器件进行整合，重新利用或者进一步发挥它们的作用，根本的目标就是进一步提高网络的效率。第三，我们采取了一系列措施来降低成本。

   记者：您上任大概两年的时间，现在公司重新实现了盈利，在管理方面请您分享一些应对危机的经验? 

   韦华恩：“百万级的合并”会带来“百分级的问题”，这就意味着企业在危机时刻需要与过去完全不同的领导力。领导力不再是控制和命令，也不是明星式的魅力，CEO要能够赋予员工能力，在全球展开工作，能以透明的方式产生结果，不仅仅要使股东满意，也要使利益相关者满意。我们要意识到我们必须负责任，并且要做得比之前更多。具体地讲，有三个方面的经验可以分享。 

   首先，作为一个好的组织来说，必须要有好的人才，而且要尽可能地让更多的人参与到公司的决策层当中去。因此我会采取一些措施，利用一些工具，比如我们的内部沟通工具，鼓励我的同事积极发表自己的观点，并且对过去的一些做法，比如以前是非常好的，但却不适合现在的发展情况的做法进行一些反思。当然，我也会参与到这种沟通中去，比如我每周都会通过博客发表一些我的观点和想法。第二，管理层人员的年龄相对较大，但我非常关注年轻人的想法，并希望通过各种渠道和途径去接触年轻员工，因为年轻人更具有创新意识。第三，不仅要有很多新的想法，更重要的是如何一一落实。

   重新定位中国

   记者：中国在阿尔卡特朗讯全球战略中的地位有哪些变化? 

   韦华恩：以前有一句话是“条条大道通罗马”，现在我经常和我的同事说这样一句话：“条条大道通中国”，这就说明我们越来越把中国当成全球战略中重要的一部分。一直以来，上海贝尔阿尔卡特(ASB)都发挥了重要的作用，特别是对中国本土市场提供了很好的支持，并在生产、售后、研发等方面，结合本地需求发挥了积极的作用。

   未来，我们对ASB做出了两个重要的决策，首先是将与2G有关的所有产品和技术放在中国，另外接入产品的研发也放在了中国。这些技术除了要满足中国本土市场以外，还要为阿尔卡特朗讯全球市场提供服务。从这个意义上讲，ASB将会承载更重要的作用责任。

   记者：您认为LTE在中国会很快部署吗?

   韦华恩：说到LTE什么时候能够真正在中国市场应用，这是一个比较复杂的问题。不过我认为，中国会尽可能快地进入4G。据我所知，中国移动在国内已经有了TD-LTE试验网络，明年会进行一个规模化的运营项目，进行系统测试。我相信，有像中国移动这样的重量级的运营商推动，以及其他运营商的跟进，LTE商用应该会很快实现。

   记者：阿尔卡特朗讯与中国的运营商合作的具体策略是什么? 

   韦华恩：与中国运营商的合作对阿朗非常重要。我们在未来的信息技术领域开展了一些非常良好和建设性的合作。在一些近期或中长期的技术领域，比如互联网等;在下一代接入技术方面，比如三网融合、云计算等方面，我们跟国内的运营商都展开了密切合作。这样，一方面我们可以充分利用当地的工程师资源，同时还可以利用好贝尔实验室非常具有优势的创新研发资源。

   本·韦华恩简历 

   2008年9月至今，任阿尔卡特朗讯首席执行官。

   2002年1月，本·韦华恩进入英国电信董事会，2002年2月～2008年6月任英国电信首席执行官。

   1997年9月，本·韦华恩加入朗讯科技，历任国际事务执行副总裁、执行副总裁、首席运营官和朗讯科技管理委员会副主席。

   在加入朗讯科技之前，本·韦华恩在荷兰皇家KPN电信集团工作了9年，期间曾任KPN下属PTT电信公司总裁和董事总经理。

   1975年～1988年，本·韦华恩在阿尔卡特的前身ITT公司工作。

   本·韦华恩是荷兰人，在荷兰乌德勒支州立大学中获得法学和国际政治硕士学位，曾被英国女王授予大英帝国(KBE)爵士荣誉，2006年获法国荣誉军团骑士勋章。