流媒体网：UT斯达康的翻身机会在哪里？

11/9/2010，三网融合来了，虽然对产业的实际带动作用并非如预想中那般突飞猛进。但却也使得不少厂家，借了这个机会再获新生。也使得我们再度把目光聚焦到了那些曾经风光，然后低调，但依旧在生存着的厂家们，譬如，UT斯达康 。

   UT斯达康，又回来了！

   在UT的历史上，似乎存在着一个5年周期轮

   1995年：尤尼泰克（Unitech）公司与斯达康（Starcom）公司合并，创办了UT斯达康（UTStarcom）公司。

   2000年：UT 斯达康依托小灵通在中国的成功，在美国纳斯达克成功上市，随后进入了企业历史上的鼎盛期。

   2005年：受小灵通在国内的增速减缓的影响和海外扩张的失利，UT斯达康开始进入了连续19个季度财报亏损，企业多次裁员，高管陆续离职的急速下滑期。

   2010年：资本重组、新帅上任，战略调整，回归中国,能否带UT走出困境？

   不想用宿命论来解释，但生于忧患，死于安乐这句古语用于UT身上却恰如其分。

   2010年的通信展上，UT斯达康正式启用了全新的LOGO，新任总裁卢鹰也开始频频亮相。UT斯达康似乎正试图，以一个全新的面貌轻装上路。只是这条路不是创业，更胜创业，尤其是UT 这样一个经历了大起大落，有过辉煌光环，现在又饱受质疑的企业，路很艰辛。

   旁观UT的发展，曾经是“怒其不争，哀其不幸”，如今的UT如希望再度崛起，那么必须充分吸取以前UT的经验教训，其中高层是否团结一致、员工能否摆正心态、市场如何转型这三要素将成为UT斯达康此轮变革的关键。

   一、高层：政令归一

   UT斯达康的衰败，固然受到了很大市场的影响，如小灵通提前进入下滑期，IPTV迟迟没有起色等等，但这都只是企业业绩下滑的表面现状。其根本原因还在于，UT斯达康内部高管的争权夺利，从而引发了市场决策的混乱和企业信心丧失的恶性循环，并由此积重难返,一蹶不振。

   UT斯达康成功于中国市场，但成功后的决策核心却放在了美国，屁股决定脑袋。导致了决策层和执行层间的意见不一致。而中国市场本身就具有极其特殊的国情，往往国人自己都琢磨不透，更何况是远在海外的以所谓商业规则为准则的老外们，其可操作性可以想象。于是在2005年后，市场业绩呈现不利后，中美双方各执一词，路线之争开始激化，从而导致了一年一个高管的不断离职，加速了UT的动荡。UT的兴盛源于四驾马车（陆、吴、周、黄）的齐心协力，衰落于各自的分崩离析。

   权且梳理下UT高管的变更和幕后故事，也许会很有意思：

   2005年
   中国区总裁周韶宁离职
   UT斯达康调整在中国利润率低的个人通信部门，转而加强无线、宽带和IPTV业务的发展。大力发展海外市场，要转变成为“全价值链和全球性的通信设备供应商”。
 
   2006年5月12日
   UT斯达康董事长兼CEO陆弘亮向董事会提交辞呈，拟让吴鹰接任全球CEO。
   3G策略失误，彻底放弃WCDMA技术，损失达十几个亿。

   中国市场实现盈利，但海外市场全面亏损。

   陆宏亮采取以退为进策略。
 
   2006年10月11日
   建立由吴鹰领导的特别委员会，取消吴鹰升任全球CEO计划。
   吴鹰建议将UT斯达康进行拆分，分成中国和美国两个公司，中国公司主要负责终端和IPTV。遭董事 会否决。董事会坚持“最佳方案就是在现有基础上向前发展，在全球关键市场把握商机”。
 
   2006年12月23日
   董事会要求陆弘亮继续担任公司总裁、CEO以及董事会成员。
   在中国和海外市场的重心博弈背后是吴鹰和陆宏亮的暗战。
 
   2006年12月31日
   UT斯达康创立者、CTO 黄晓庆离职。
   黄晓庆的离职缘于和吴鹰之间的博弈。
 
   2007年6月2日
   UT斯达康执行副总裁兼中国区CEO吴鹰离职，陆弘亮临时接替吴鹰担任中国区主管。
  吴鹰因与公司战略有“明显不同的看法”被离职。UT斯达康的小灵通和宽带电视IPTV仍将以中国市场为核心，而包括宽带、光传输、基于IP技术的宽带电话(VOIP)、下一代互联网(NGN)等技术则将重点向海外市场拓展。
 
   2008年7月1日
   皮特·布莱克摩尔(Peter Blackmore)出任CEO。
   自吴鹰离去后，UT开始进入了一个市场停滞期，尤其是中国市场，虽然高层说要重视，但始终无实质行动。而海外市场继续亏损。
 
   2009年8月4日
   陆弘亮辞去所任职务；皮特·布莱克默担任公司总裁兼CEO，首席董事托马斯·托伊(Thomas Toy)接替陆弘亮出任执行董事长。
   UT斯达康创业四元老悉数退出。

   2009年，UT中国市场面临华为、中兴的反击，市场全面下滑。

   同时，公司开始频繁接触投资者，试图分拆出售。
 
   2010年2月1日
   UT斯达康进行重组, 皮特·布莱克默退休，卢鹰升任公司总裁兼CEO。
   UT斯达康的决策中枢正式从美国回归中国，困扰UT多年的中美路线之争解决。

   随着新管理层的到位，UT进入二次创业新阶段。

   源于对小灵通的专注，源于中国市场的巨大潜力，UT斯达康获得了成功。但和很多知名企业一样，UT在完成原始积累步入持续发展的时候，也不可避免的陷入多元化陷阱。经验主义的错误，过分高估了自身的实力；国际化的诱惑，使得开始忽略中国市场；危机意识在光环面前淡忘，在战略规划上长期规划投入过多，而忽视了短期收入；对于多元化的发展过分乐观，最后在股市的压力下陷入彼此猜忌的分崩离析。

   随着企业元老创业激情的减退和权力欲的增长，在 UT内部频繁的人事之争下，带来的是公司战略历时多年以“中国为主”还是以“国际”为主的摇摆路线。以及随之的市场无所适从下的不断下滑。

   UT斯达康上市后的公司总部放在了美国硅谷，董事会成员中只有陆弘亮和吴鹰是华人,但陆长居国外,对中国市场并不了解，吴鹰了解中国市场，却久居国内，缺乏和董事会的沟通，意见往往得不到重视。决策和市场间严重脱节引发了中国和国际的战略分歧，更体现了中美董事之间的路线较量。而当一个公司核心团队陷于争权夺利时，市场业绩的下滑也在情理之中了。

   我们感叹UT斯达康发展史上的很多战略布局，都是极具前瞻性的，但往往因为内部的人事纷争，缺乏有效的执行而导致了草率的放弃，如将所持有的百视通股份轻易的转让；轻率的抛弃已投入十几亿的WCDMA研发；甚至还公然发函致中国通信运营商，退出中国宽带市场的愚蠢举动。如今来看，哪怕当时有一项能坚持下来，UT都能获得极大的回报。不至于如此令人扼腕叹息，当年专注于小灵通的UT究竟去了哪里？而深究其原因，UT的衰败，与其说是他们市场战略的错失，不如说是人祸更为直接。

   前车之鉴，2010年重组后的UT斯达康，走出困境的前提，首先就是要解决管理层的路线之争，打造一个团结的管理团队和一个有决断力的CEO，以做到政令合一。

   从目前UT斯达康的公司重组结果来看，UT的这一顽症正在被清除。

   1、市场重心回归中国，将决策机构由美国搬回中国，使决策与市场归于统一。

   2、通过资本重组，引入国有资本，披上国企外衣，在一定程度上有助于国内市场拓展。

   3、引入全新管理层，使得UT 的高管以华人为主，解决了UT一贯的中美路线之争。

   4、新任 CEO卢鹰的履历来看，属于创业型，其为人看似温和，实则铁腕，经验和能力符合现在UT最所急需的。

   应该说，在经历了数年的生存危机后，如今重组后的UT斯达康已经有了很大的本质变化，而对于新任CEO卢鹰来说也面临着难得的内部环境：UT原有创业元老悉数离职，董事会和管理层同心，使得其在战略决策上不存在过多的掣肘，可以做到令行即止；卢鹰自身非原UT体系人员，没有UT盘根错节的关系，可以在人事布局上不受牵制；UT的市场现状已经退无可退，反而可以以光脚的不怕穿鞋的心态轻装上阵，放手一搏。

   从外部环境来说，产业正处于三网融合的躁动期，各地运营商虽然迷茫却又总想有所作为，市场呈现出诸多的空白点，这就给了UT斯达康一个难得的喘息和发展的空间。无分广电电信，项目便是生存的根基。

   但是，站在公司角度，所赋予管理层的权力的大小是和业绩期望成正比的，因此，以卢鹰为首的管理层也将面临着极大的考验。UT曾经的经验告诉我们，一个成功的企业必须要有一个强势的CEO，UT要成功，首先卢鹰需要成为一只领头狼而非羊，另外，如何重新激发UT员工的信心和战斗力是当务之急。 

   二、员工：攘外需安内

   2005年前后的UT市场部，是一支极具战斗力的队伍。从哈尔滨到福建，从上海到广东，在那几年，UT斯达康在国内IPTV市场上全面开花，尤其是沿海经济发达地区，UT占据了先发优势。

   UT斯达康的研发队伍，在当时的国内也是居于领先的，尤其在IPTV上的技术，在当时是要胜过中兴和华为的。

   但随着公司内部的不断战略调整，2007年后的UT斯达康基本处于停滞状态，在市场上几无寸进，在技术产品上更是依托老产品苦撑局面。这在很大程度上是因为队伍的涣散和人才的流失。

   自2005年5月起，UT进入了不断裁员的周期，而随着每次裁员，不仅企业的声誉和幸存员工的信心在降低，更重要的是，UT的中坚力量也在逐步的流失。很多有能力有想法的人员，开始不甘于继续在摇摆的战略中消耗，而选择了自主创业和另攀高枝。UT斯达康几乎成为了业界的“黄埔军校”。而更多留下来的，有的在寻找机会，有的在等待裁员以便获得一笔补偿，甚至，有的利用手中资源谋起自己的私利。

   在那段时间，网络上不时能看到UT离职员工对UT的评析性文章，在那些犀利甚至过激的言论后面是对UT 的深深失望和失落，可能所谓爱之深，恨之切，便是如此。

   因此现在的UT斯达康，如果要能继续在三网融合市场上立足脚跟，必须要解决内部员工的信心问题。

   1、心态的调整：

   现在的UT已经不是当年那个家大业大的外企了，也不是那个一掷千金买垃圾桶的豪门了，而是一个需要脚踏实地，开始二次创业的成长型公司。因此，迫切的是让UT的员工调整好自己的心态，因为在一个初创的创业型的公司里，员工的心态、习惯、期望都是正向的。而对于走到过一个顶峰又下来的UT斯达康而言，之前好日子过久了，对苦日子缺乏准备，以前的辉煌已经成了重新出发的包袱。如果不能摆正自己的位置，还是以过去的心态面对竞争的市场，必然将无所作为。
 
    而要让他们看到希望，必须要对现有的架构体系进行一定的变革，让他们看到一个与以前UT不一样的新公司，其中就包括人员的变动。

   2、员工的调整

   UT斯达康是一个管理相对宽松的公司，尤其是在小灵通时代的爆炸式发展中急剧扩张，埋下了很多的管理和人事弊端。一轮轮的裁员，让有激情的人走了，让一些甘于现状的人留下了，而也正是这些人的无所事事，导致了UT目前IPTV等市场的无所进步和基层的无所适从。

   所以，UT要想重聚信心，除了说，还得有行动。甚至是乱世出重典，铁腕治军，这样才能给予员工以信心。相比高层的争权夺利，基层的被动承压，UT的中层是最需要调整的。

   剔除那些缺乏斗志的中层，调整那些安于养老的领导，甚至关闭一些业绩差的驻地，从实际上真正放下UT的企业大架子，将资源进行更好的组合，从而凝聚真正有战斗力的市场队伍。另外这样的调整，也为基层员工开辟更多的上升通道，有助于激发他们的工作激情。形成良性的企业激励机制。

   据悉，就在近期，UT斯达康已经开始在深圳和杭州进行人员调整，开除了部分以权谋私的员工和和解散了虚有其表的部门，相信后面还会有一些更大的举动，因为如今的UT面临内忧外患，需要的不是温和缓补的协调，而是虎狼之药的犀利。因为攘外必先安内。

   团结高层，改造中层，保护基层，应该是UT斯达康后续应采取的人事原则。尤其是基层，通过不断的市场研发和项目建设来提升他们对公司的信心，采取内部的人员竞岗为其明确提升的空间，这样才能更有助于确立企业的凝聚力。

   由奢入俭难，UT斯达康后续面临的路还很长，要想让UT这个团队能尽快放下过去的辉煌，以脚踏实地、二次创业的心态来积极面对现状和竞争。除了内部激励，更多的是要正视目前市场疲软的窘境并加以调整,并以实在的项目来唤起信心。

   三、市场：迈步从头越

   纵观UT斯达康的市场发展，一贯是重战略，轻战术。往往执行层的工作不到位，导致了战略预期的大打折扣，兼之中美路线之争的参合，最后便是推翻再来，于是，UT便在一次次的轮回中沉沦。

   应该说，此次重组后的UT斯达康很幸运的面临了三网融合这么一个市场机遇。在融合的背景下，电信、广电市场也都将进入新一轮的宽带网络和互动平台的建设期，而这也恰好符合回归中国后的UT的宽带和奔流系统的产品定位。

   在资金上，2010年6月，UT与招商银行签署了全面的战略合作协议，招商银行将为UT斯达康提供长达三年的金融信贷支持。

   在市场上，UT开始在原有电信市场的基础上，尝试广电领域的拓展，并屡有斩获，也由此引发了业内对于UT将押宝广电的猜疑。

   而广电市场“分散、缺钱、不规范、账期长”的弊端在业内已是共识，UT如此押宝似乎有点病急乱投医之嫌，但如果全面分析UT斯达康目前的市场现状，虽是出乎意料，但却也在情理之中，因为此UT非彼UT。生存问题更迫在眉睫。

   1、电信市场：存量市场

UT斯达康依托电信小灵通起家，后又专注于IPTV业务，可以说，没有UT在这方面的坚持，中国的小灵通和IPTV都难以有今天的规模。尤其是IPTV，UT曾经具有明显的市场先发优势，占尽沿海经济富裕地区的地盘。时值今日，UT依旧在浙江、上海、安徽、福建、黑龙江、陕西、海南、云南、江西九省市保留有一定的份额。

   但这几年的不作为，UT斯达康在IPTV上的优势正在流失：

   公司动荡和吴鹰离职，导致电信运营商对UT前途信心的下滑，在招标选型有所顾忌；

   人员的流失，使得UT斯达康技术产品无突破，售后维护反应迟缓，导致运营商屡有怨言；

   而以上种种，却很好的为中兴、华为创造了进入的机会。截至目前，UT现有地盘均存在着第二甚至第三家系统平台厂家。UT随时面临着被更替的危险。更何况，中兴、华为动辄赠送设备的大手笔游戏规则，已不是如今的UT所能参与其中的。

   UT斯达康目前在电信市场的处境并不乐观，面临着来自运营商的信心质疑和竞争对手的市场挤压。这需要时间来慢慢扭转，因此短期内还是以维稳为主。但可借助原有的业务合作切入点，将重心逐步转移到业务支撑和服务上，从而拉开和华为、中兴的竞争差异。

   2、广电市场：增量市场

   今年UT在广电市场上颇有斩获。

   除了南方传媒的项目合作外，还拿下了和安徽广电的互动电视平台建设。

   最主要的是，UT还不声不响的获得了CNTV 全国性IPTV播控平台的建设，以及四川、北京、深圳、湖南二级播控平台的全部和湖北、山东的部分二级播控平台。而这相对得益于UT以前做IPTV所积累的技术根基，以及他们在市场危机感下所爆发的潜力。

   广电是互动新媒体的增量市场，由于其地域分散，导致了市场机会远多于电信的一省一格局；且因为各自的市场利益重心的不同，对于华为、中兴来说，相比电信市场的收益，广电业务只是锦上添花，而对于UT斯达康来说，则可能是生与死的问题；最后，互动媒体是新领域，广电缺乏固定合作者，而UT在电信市场的成绩成为其优势。

   因为UT之前在广电领域几乎一片空白，因此在业务拓展上必然会向新的市场倾斜。从而也导致了市场上认为UT倾向广电的感观。

   3、战略规划：寻求共赢

   2010年的UT斯达康今非昔比，已经没有太多的底气去选择项目了，现在公司还处于前帐未清，新举措尚未见到效果的最困难的阶段，无论是广电还是电信，市场是第一位的，项目是最关键的，迫于生存危机，UT必须放下以往架子，从头做起。

   但在UT所面对的市场方向上：

   广电：得势不得分

   广电市场虽然有项目机会，但广电的弊端也很明显，UT斯达康必须要充分考虑如何解决得势不得分的局面。虽然有招商银行的金融支持，但还需要在商务合作模式上广开思路。

   电信：一切从头开始

   传统电信市场，UT要考虑的已经不是如何去恢复电信对其的信心，而是要重新在电信面前塑造一个全新的公司形象，包括业务重心也需要逐步从原有的设备提供商转型为提供运营支撑服务。

   新兴市场：积极布局

   此外，在新兴互联网电视领域，UT也开始着手布局，除了和中央人民广播电台开展平台合作外，还和中国国际广播电台所控股的国广视达进行深度合作。力图在互联网电视领域占领先机。

   传统业务不再亏损、不再烧钱，追求最快最好的经济效益。新业务大胆尝试，积极开拓，是目前处于业务新老交替时期UT的战略思考。

   依托UT斯达康多年积累的互动媒体平台优势服务广电互动双向的市场需求；借助UT斯达康在电信领域已有的市场基础，以提供运营支撑服务为核心，推进电信互动市场的深化和创新，同时将是UT斯达康未来的市场战略。

   企业的成长不是要高傲的去创造或改造市场，而是要千方百计去满足市场，作为转型下的UT ，要做的不是想怎么去赚运营商的钱，而是要考虑怎么帮运营商挣钱。和运营商一起把市场蛋糕做大做强，从而寻求共赢，这符合企业转型的发展诉求。同时也是UT新形势下另一种意义的押注。

   小结：繁华落尽

   一个真正成功的企业，在于能否在一鸣惊人后，竭力地遏制内在的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象持续的成长。

   而从2004年起，对于UT斯达康，印象最深刻的是每一篇新闻稿的开头都要加上一句所谓“全球领先的电信设备供应商或全球领先的基于IP的端到端网络和服务提供商”。

   如今2010年，UT斯达康已是繁华落尽，曾经的辉煌，成为过眼云烟。而从云端到平凡的过程固然有失落，但更多的应该是对失败的积累，成为UT的变革转型的经验借鉴。

   2010年，UT斯达康的企业LOGO变了，原来圆上的小尾巴由逆时针向下改成了顺时针向上。希望回归中国后的UT也能如此LOGO所代表的那般，逐步走出原来的下滑趋势，开始顺势向上，走出一条新的发展之路。

   雄关漫道真如铁，而今迈步从头越，UT斯达康，走好！