IT时代周刊：华为该如何选择接班人？

10/28/2010，2009年华为实现217亿人民币经营性净现金流，同比增长237%。截止2009年12月31日，华为持有292亿人民币现金。与2008年相比，营业利润率为14.1%，同比增长1.2%。根据目前公布的财报，按销售额计算，华为在全球电信设备市场已超越阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子，仅次于爱立信，成为第二大电信设备商。

   1994年，华为推出C＆C08机，那是华为在通信设备核心技术方面的第一次突破，换句话说那只是华为刚刚在通信行业立稳脚跟，任正非就发出“10年之后，将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”的报复与梦想，华为三分天下。如今真的实现了。只可惜这个“三国”中少了阿尔卡特。

   任正非的“华为三分天下”，梦已圆，是否考虑把华为的掌门人交给接班人呢？我们再看看一直陪伴华为成长的老对手，现在的友商中兴通讯。从1997年侯为贵担任中兴通讯第一任总裁到2004年殷一民接班，再到2010年史立荣举起掌门大旗，算起来中兴通讯已经迎来三位掌门人。中兴通讯已经三易住帅，那么华为呢？

   任正非，1944年出生，到今日2010年，他的“三分天下”梦想的实现，今年刚好66岁。那么在任正非的眼里，华为的接班人是什么样的呢？任正非在1998年3月发表的文章《由必然王国到自由王国》中，对接班人提出了两项基本要求：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。《华为基本法》已经阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力实践它，在实践中把自己造就成各级干部的接班人。”

   任正非在华为正面对冬天的思考的时候引用了克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；所有的领导们一定要象克劳塞维茨所形容的高级将领那样，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激励斗志，高唱着歌向前，最后活下来的可能就是华为。 ”

   由此可见任正非对华为接班的要求之高。而这些年来，社会各界对于华为接班人，舆论纷纷。主要有几个热点：

   热点之一：“少帅”李一男

   李一男是国内IT通讯领域的名人。他年少考入华中理工大学少年班并获得硕士学位，毕业后加入华为。一年半之后，李一男升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁，27岁成为华为公司副总裁并管理超过5000人的团队。2000年，李一男离开了华为创业创建港湾网络。港湾网络在2006年被华为收购后，李一男再次回到华为，担任副总裁兼首席科学家。2008年，李一男离开华为，担任百度首席CTO，2010年，李一男接任中国移动12580首席CEO。此前，一直传言李一男将成为华为总裁任正非的接班人，其实在2000年，李一男离开了华为创业创建港湾网络的预言就已经打破了。

   热点之二：任正非的儿子-任平

   在中国传统的“父业子承”的观念。社会舆论认为任正非一手创建的华为帝国的最理想的继承人就是他的儿子任平。

   以下是一段媒体的评论与看法：

   任总的女儿孟晚舟与任平，任总的女儿任晚舟是一个很可爱的女孩。我去华为的时候，中学毕业的她在公司前台当接待员。我一看到她，就知道她是任总的女儿，因为她长得酷似任总。她待人随和，毫无老板女儿的架子。没事时，我们经常在前台和她聊天。她非常勤奋，一边工作，一边读书，最后拿到了天津南开大学的博士学位。在我离开华为时，她是华为香港公司的财务总监。可惜她是女儿身，不能接任总的班。

   任总的儿子任平就没有他姐姐那么勤奋了。不过他继承了任总的霸气（这也是成为领导人的素质）。我在公司早期，在公司里见过他几次。一次是听到他在办公室里大声地给他爸爸打电话，说：“爸，告诉你一个好消息，这次考试我有一门课考了60分”。后来，他去了中国科技大学读书。毕业后到华为的市场部，采购部，中试部等多个部门工作。他在中试部工作期间，中试部的总裁是李晓涛。在他离开中试部的时候，李晓涛给任总写了一份《关于任平在中试部工作的总结》的报告。任总把这份报告转发给所有副总裁。同时，任总还亲自写了一封感谢信，大意是：任平在公司工作期间，得到大家的帮助和支持，我代表任平向大家表示感谢。我收到这封信时还觉得莫名其妙，心想：“老板怎么这么客气呀”。也没做什么反应。过了一段时间，我和黄耀旭谈起这件事，他说：“我们反应都太迟钝了。老板发这封信的目的是想看各位副总裁的反应。结果没人给老板回信，老板很不高兴”。我这时才恍然大悟，真后悔错过了一次表忠心的机会。

   在99年的时候，有一天忽然接到任总的电话，他说，任平一周后要去北京，到时候让他到北研所跟你学习软件开发。我满口答应，并做好接待任平的准备。但等了两周后，还没有任平的消息。我给任平打了几次电话，都是关机。好不容易打通了一次，他告诉我他在北京外国语学院读英语，没时间到我这里来了。我又错过了一次机会。

   在李一男第一次向我透露他将离开华为的消息时，我吃惊地问他：“你不是老板的接班人吗？怎么会想离开华为呢？”。李一男笑了笑，说：“哪里轮得到我呀”。以他的性格，他是不可能在任平的领导下工作的，所以只有早做打算。

   任总已经为任平的接班做好了一切准备，包括管理平台，辅佐大臣，现在就等待任平的成长了！沙发！我佩服任总，中国的NO.1.俺在上学的时候，就听说过他儿子的事迹，好像被搞到00班或者少年班，他儿子的班主任后来跑到华为去任职，我毕业的时候去华为摊点面试，就是那个班主任把第一关，被他问了几句，觉得这个家伙很外行，对华为也没了兴趣。

   看了这段舆论，实在滑稽可笑，我们从本源上看，任正非的管理思想，已经突破了传统的封建思想，他是学习毛泽东思想，应用毛泽东思想，而且已经在管理思想上有了新的突破，比如：任正非在2009年12月31日发表的新年致辞中提到“我们要坚持三权分立的干部监察制度，否定、弹劾不是目的，而是威慑，使干部既可以自由地工作，而又不越轨。”由此可见，他的接班一般不是他的嫡系亲戚。

   华为该如何选择接班人？

   “华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。而进入发展阶段，就必须靠规范的管理和懂得管理的人才。”在任正非的这种思想指导下，华为聘请中国人民大学的教授起草了《华为基本法》，希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去。在人的问题上，接班人问题也在不知不觉间提到了议事日程上。

   值得注意的是，华为接班人问题的提出，是以增强企业竞争力为目的的“制度建设副产品”的形式出现的。那时候任正非刚过50岁，他当时考虑的也许并不是自己的接班人，而是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度。这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。

   在任正非“群体接班”的思想体系中，《华为基本法》是一个核心文本。《华为基本法》从1995年开始起草，其间数易其稿，到1998年定稿。其中除了对企业文化与经营理念的基本阐述之外，许多内容都包含了任正非对人力资源的强烈关注，如“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”、“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”等。后来还特别增补了第六章，专门用来阐述对各级干部接班人的要求和接班人的产生方式。

   1997年底，任正非说：“希望华为能够出现100个郑宝用，100个李一男。”其背后的含义，也许是希望华为通过群体成长的方式，摆脱对人才的依赖。更准确一点说，是通过良好的人才吸引与培养机制，摆脱对某些个人的依赖，这其中当然包括他本人。

   机制产生接班人。所以华为的EMT（经营管理团队）成员总裁任正非、董事长孙亚芳，副总裁费敏(主管产品与研发)、副总裁洪天峰(主管运作与交付系统)、副总裁副总裁徐直军(主管战略与市场)、副总裁纪平(主管财经管理)、副总裁胡厚昆(主管销售与服务) 等等，这些副总裁都是在各个体系轮转几翻的，任何一个人员都能挑起华为这织大杆，领袖是从实践中历练，自然诞生的。

   华为的接班可能是徐直军，也可能是纪平，也可能是胡厚昆等等任何中的中的一员，因为华为的管理团队中每个人都有这个机会。就看天时、地利和人和了。