时代周报：华为在忧患中前行

9/25/2010，本报记者 李瀛寰,“它的崛起，是外国跨国公司的灾难。”这是英国经济周刊《经济学家》1999年时对华为的评价。

　　华为，如今已经是全球第二大通信设备制造企业，已经成为中国企业的骄傲。在华为成立至今的22年间，似乎就是在印证这句话。

　　今天，华为的发展史即便不是一个神话，也算得上是一个奇迹。这奇迹的背后，是华为一直以来的圭臬—惶者生存。

　　技术为本

　　任正非创办华为的故事颇为奇特。

　　1988年，从军队离开后的任正非“无所事事”地漫步在深圳的街头，改革开放的春风让任正非感到这是一个有故事的时代，但是，故事该怎么开始呢？

　　一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非于是“偶然”地做起了程控交换机的代理。当时，任正非连程控交换机是什么都不知道。但是，任正非很有商业头脑，在卖设备的过程中，任正非看到了客户对程控交换机的渴望。

　　那时中国的通信业刚起步，更是中国商业时代全面开始的时候，通信交流的需求正一触即发。

　　潘红(化名)，一位早年从事通信程控交换机销售业务的通信业人士，在采访中对时代周报记者讲述了当年的故事。在万县，当地的邮电局技术科科长对潘红说：“我们现在用的还是纵横制交换机，也想换程控，可国外设备太贵，我们一个小县城，没有那么多资金。现在有了国产程控交换机，我们听说了，欢迎你们啊。”

　　通信行业的巨大潜力，让潘红感觉到了前所未有的激情。

　　而这一切，任正非的感受更鲜明。对1990年前后的任正非来说，他下了一个更大的决心，那就是自己研发。

　　对当时尚可称为“小作坊“的华为来说，自己研发并不是快速挣钱的道儿，合资、代理，都比这个强。很多人不理解华为公司为何放着轻而易得的钱不赚，却去劳神费财地搞科研。

　　任正非不乏商人的精明，但更有军事家的雄才大略。他认为，外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。

　　任正非的这些想法，奠定了华为的基因—技术为本。

　　22年间，伴随着通信技术的发展，通信市场的变化，华为以自主研发的技术和产品紧紧跟随，时至今日，华为已经拥有全IP融合网络 的电信基础网络方案、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域，为电信行业提供全方位的解决方案。

　　华为历来在研发上投入最多。今天，华为的研发人员已达43600多名，占公司总人数的46%，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 17个研究所。2009年，华为新申请专利6770件，累计申请专利达到42543件。在LTE/EPC领域，华为基本专利数全球领先。

　　与此同时，华为融入和支持主流国际标准，并已经在其中扮演重要角色。2009年，华为在123个标准组织中担任了148个关键领导职位。技术为本，这才是华为走到今天的根本。

　　安圣之变

　　对手就是敌人，但在采访中，当谈到华为时，同业公司的老总，言语之间既有重视、认可，还流露出几分对这位竞争对手的赞许。这位老总提到了华为的“安圣之变”。

　　2001年10月，当时中国最大的一起市场并购案尘埃落定，华为与美国艾默生集团共同宣布，艾默生一次性出资7.5亿美元收购华为旗下的深圳市安圣电气有限公司。

　　其实，华为决定出售安圣电气绝非一时心血来潮，早在2000年4月，华为将华为电气更名为“深圳市安圣电气有限公司”，就已经为出售安圣电气做好了铺垫。2000年下半年，华为开始为安圣电气物色新的“娘家”，先后接触诸如POWERONE、艾默生之类的世界巨头。直到2001年1月，华为最终确定同美国老牌公司艾默生进行谈判，并于10个月后达成了协议。

　　“安圣之变”凸显了华为的发展思路和一家高新技术企业的壮志雄心—“压强原则”是其发展战略，是其保持高速增长的原因，也是其出售安圣电气的重要原因。

　　华为剥离安圣电气的过程，既专业、合理，时机也选择得很恰当，不仅显示了华为在经营理念和管理策略上的水平，也卖了一个好价钱，让同行为之佩服。

　　一方面，华为转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，“成熟一块剥离一块”，这正是任正非的既定方针。这样，华为能够把精力、资源从非核心的业务抽出，把“钢用在刀刃上”。另一方面，在自己的核心领域，华为也在不断把拳头攥紧，从技术、市场、服务等入手，使华为在通信领域的竞争力日益显现。

　　这么多年来，华为的真正客户是谁？不言自明，运营商。所以，当众多手机生产商都有直销店，直接面向消费者进行销售时，华为没有这么做。华为一开始想的就是以运营商客户为核心，为运营商定制手机，这才是华为擅长的。

　　世界的华为

　　1999年10月，四年一度的日内瓦国际通信展在此举行。

　　当记者走在日内瓦国际机场通道的时候，扑面而来的是华为巨大的灯箱广告，这一意外的发现让当时饱受时差折磨的国内记者们非常震撼，也有一丝自豪感萦绕在胸。

　　这其实是华为第二次参展日内瓦电信展，华为参加的国际性电信展会多不胜数，从巴西、莫斯科到泰国，90%的情况下，华为都是那些展会上出现的唯一一家中国企业。

　　就连在国内参展，华为也一定要在国际展厅。曾经是华为企业网络事业部总工的赵燕光记得很清楚，在1994年10月北京国际展览中心的电信展上，华为展台很大，产品虽然不多，但在众多国际电信巨头的包围中，华为的标志非常鲜明。这些都给赵燕光留下了深刻印象。

　　的确，成立不久，华为就把国际化作为自己的目标。曾是华为3Com一员的张建军，谈起那两年拓展海外市场的最深感受时说：“每个国家都不同，甚至差别都非常大。这不仅是文化上的差异，更多的是市场状态上的差异。有的国家经济起步不久，有的国家市场体系很完善，这些都要求我们在进入任何一个国家之前，要先把这个国家的情况、市场特点掌握得非常清楚。”

　　今天，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。海外市场，已经是华为业绩的重要部分。华为，已经不仅仅是中国的华为，更是世界的华为。

　　忧患中前行

　　企业文化，是企业发展的根本。说到华为的企业文化，人们会想起“垫子文化”、会想起“军事化训练”，这些都是华为文化的一部分，但华为的根本却是忧患意识，这是任正非一手拓造出来的。

　　2001年初，任正非的《华为的冬天》让中国IT业界为之侧目，联想集团总裁杨元庆积极推荐这篇文章，让联想员工们学习。

　　当时，全球电信业因为3G的冒进而带来的“寒意”还不是特别明显，但任正非就是感觉到了。在《华为的冬天》这篇文章里，任正非认为 “华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机，已经到了不得不调整、改革的地步”。

　　当时，有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。

　　然而文章发表之后的半年，当全球高科技产业的寒流渐渐迫近时，更多的国内企业老总这才发现华为的远见卓识，也才明白，华为高速发展的根本，在于其深刻的忧患意识。

　　早在华为高速发展时，任正非就在考虑华为能不能生存的问题，并用《华为的红旗能打多久》、《活下去是企业的硬道理》，来警示员工。

　　这种意识被传递到每一个员工。在华为的内部报纸《华为人报》，人们经常看到员工自我反思的文章，甚至有相当固定的栏目如《反省》等，关于公司弊病的文章也经常大篇幅地出现。

　　哀兵必胜，正是这种自我否定，低调和冷静，以及超前意识，给了华为以动力，使华为有时间在自我完善、自我调整、自我优化，整合出内部的力量；当冬天真正来临时，华为已经找到了过冬的“棉袄”，保持了持续稳定发展的动力。

　　华为，将在忧患中成长，在忧患中成熟，在忧患中前行。