赛迪网：中兴通讯走出去的酸甜苦辣

 8/16/2006，【作者：杨健】 　　雅典迈卡利斯大街11号，中兴通讯希腊代表处朴素的会议室里，东欧区总经理郭军没有直接回答我们的问题。 他用手在地上比划出一个写字台大小的方框：“今年我用过的登机牌拼起来恐怕有这么大。”
　　在中国电信企业开拓欧洲市场的里程中，这只是很小的一段。“如果将登机牌码起来就可以换来市场份额，我愿意不停地飞下去。”郭军说。
　　尽管独家承担了雅典奥运会16个场馆的宽带建设，尽管发展的13万用户占到希腊宽带用户的30％，中兴在希腊的局面“只是刚刚打开”。
　　不少欧洲人对中国的印象还停留在张艺谋的电影。“更要命的是，我们是在人家的地盘上抢饭吃。”环顾四周，波兰有朗讯的工厂，土耳其有北电的工厂，罗马尼亚有阿尔卡特的工厂，希腊有西门子的工厂……面对电信技术界这些如雷贯耳的名字，中兴通讯驻希腊总代表张亮有时候觉得自己像欧美的玩具制造商到中国去争夺低端市场。
　　欧洲人怎样要求中国来的电信制造商？仅靠产品品质远远不够。品牌形象、财务状况、物流管理、办公环境、售后服务、文档本地化，CE认证、电子产品垃圾回收注册、产品无铅化认证，直到产品包装盒的大小、色彩、纸质和涂料的环保性……“有一段时间，欧洲运营商专门跑到上海去，看我们的食堂、厕所，了解员工的归属感，考核企业的社会责任心。”为雅典奥运项目立下汗马功劳的欧阳剑说起这些，就像高考结束的考生说起上小学以来经历的千百次惊险的考试。
　　高考成绩还算不错。到今天，欧洲市场几乎所有的主流电信运营商都已将中兴列为“合格供应商”。在希腊，第一、第二大城市的宽带市场被中兴牢牢掌控。

　　怎样在最惨烈的市场站稳脚跟？
　　把没钱赚的地方变成“粮仓”
　　用中兴印度分公司总经理汪涛的话来说，欧洲是国际化道路上必须攻占的要塞，而印度已经成为海外市场的“粮仓”——7年垦荒期过后，这里进入了稳定的产粮季节，2004年合同销售额达到1亿美元，去年这个数字则已突破24亿。
　　走进新德里近郊嘎贡的环球商务园区，阿尔卡特、朗讯、3COM、微软、戴尔的招牌不断从眼前晃过。这些巨头中，爱立信是最老牌的企业，已经在印度市场耕耘了快60年。跟他们相比，中兴像是面对拳王的婴孩。
　　进印度的第一仗，就把汪涛打得晕头转向。
　　“五轮没完没了的测试把我们测傻了。这是我们所经历过的世界上最严格的测试，比发达国家还厉害。”这单生意因为测试逾期，中兴支付了整个货款12.5％的罚款。
　　直到在印度生活了一段时间之后，汪涛才知道，这并非对方有意刁难。印度的自然环境确实严酷：每年夏天都要热死1000多人，而到了雨季，孟买会连续5个月不停地下雨，湿度接近100％。海岸线很长，盐分和烟雾的腐蚀都非常厉害。在北方，喜马拉雅山的严寒对设备更是一种考验。
　　就是在这样的艰苦考验中，中兴的产品闯过了全世界最苛刻的测试。“现在我们在欧美市场最不怕的就是测试。他们都觉得奇怪，中国产品怎么会有这样高的品质？他们不知道，我们是从印度市场毕业的。”
　　话虽如此，汪涛心里很清楚，眼下还没到“毕业”的程度。他和德里办事处总经理刘韧一致认为，今天的印度电信市场，“是世界上竞争最惨烈、聪明才智发挥到极致的市场。”
　　几年来的电信改革，将这个市场的活力充分激发出来。如今，印度每月增长的移动电话用户超过500万，与中国持平。接下来，它必将取代中国，成为世界上增长规模最大的电信市场。
　　一夜之间，全世界的电信制造商都扑向印度淘金，价格战打得红透了半边天。“网上有段顺口溜，说美国人把东西发明出来，日本人把它做精，韩国人把它做普及，中国人把它做到没钱赚。”刘韧认为，“在印度，如今是大家一起把东西做到没钱赚。”
　　在这样的地方淘金，首先要让自己“成精”。通过提高集成度和降低设计费用，中兴硬是从本已没钱赚的产品中“榨”出了可观的降价空间，令西方企业百思不解。

　　是推门还是钻烟囱？
　　领略国际市场的“政治经济学”
　　“跟印度不同，在欧洲，价格优势永远不算优势。”在印度分公司干过的郭军来到中东欧，面临思想的重新武装。
　　需要武装的不只是郭军自己。在欧洲代表处，本地员工大多是从其他跨国电信公司“挖”来的高手。有一天，郭军在黑板上画了一间屋子，让大家寻找进屋的办法。
　　推门，翻窗，破墙，钻烟囱，办法很多。“很好，这些方法都不错。”郭军满脸笑容，“各位以前在大公司里形成的习惯是推门，从今天开始，你们要学会翻窗户、爬烟囱，甚至破墙而入。作为后来者，不创新肯定活不下去。”
　　中兴驻希腊总代表张亮告诉我们，中兴有一个成熟的项目管理模型。由项目经理领导的团队包括销售经理、技术经理、售后服务经理，整个项目团队的运作打破整体行政管理的模式，即使哪天需要总经理去跟客户高层公关，总经理也必须无条件服从。
　　除此之外，还专门设立“客户经理”一职，由外籍员工担任，承担起投标、谈判、外包、施工中与外方接触的所有任务。
　　“印度也是一个文明悠久的国家，文化上有很多潜规则，中国人是很难悟出来的。”刘韧承认，自己去见运营商的高层，也就是聊些很肤浅的东西，“他的眼神里有什么，他的肢体语言代表什么含义，我都搞不清楚。况且电信业是个很复杂的行业，不像卖铁矿石，把石头拿来一分析，买还是不买马上可以决定。印度这么多邦，光是税收政策的差异就能把你绕晕。”在这种情况下，“客户经理”就大有用武之地了。
　　还有些事情是外籍员工也搞不掂的。这些年来，中国公司在印度经常受到各种莫名其妙的干扰。我们到印度的时候，正赶上深圳的中集天达公司要跟印度政府打官司。这家被印度人请来的公司以8亿卢比的价格拿到了17个民用机场的廊桥工程，可是印度外交部和内政部认为这可能危及国家安全，结果一家投标价格19亿卢比的西班牙公司坐收渔利。
　　“这种情况很常见。”汪涛显然见怪不惊，“当一单生意的规模超过一亿美元时，各种安全的、政治的因素就会挤进来。我们在印度市场的待遇与西方国家是有差异的。”
　　“国际贸易中的充满了‘政治经济学’，政治和经济是密不可分的。”中兴印度公司的公关经理罗易特?辛格认为，在中国企业“走出去”的过程中，政府也应该好好学习这种“政治经济学”，将对企业的支持落到实处。

　　如何应对文化的碰撞？
　　本地化加中国特色等于国际化
　　当年那个满世界找中国餐馆的汪涛，今天已经学会用一只手撕开印度飞饼。最早开拓印度市场的4名同事都已离开，而他在这个有些古怪的环境中顽强地生存了下来，工作之余研究印度文化的“上下五千年”。
　　“印度的历史非常复杂，它独立的时候是由550多个土邦族合并起来的。你去看它的货币卢比，上面的文字就有14种。至于印度人膜拜的神，更是五花八门，不一而足。”汪涛认为印度人智力超群，“在印地语中，从1到100的数字居然无一重复。”
　　要领导这样一群人，没有两把刷子是不行的。刘韧成天操着一口蹩脚的英语在办公区里穿来穿去，逮着人就聊。“我的经验是，用最简单的词汇沟通。一遍不行两遍，两遍不行三遍，还不行就写邮件，因为文字比口头表达更准确。”
　　经常有印度员工走进刘韧的办公室要求加薪，这刚开始让他很有些不习惯。“印度人兼具西方人的直截了当和东方人的精明。慢慢地我找到窍门了，同意就简洁明快地说‘OK’，不同意就说‘No way（没门）’。你要像东方人那样含蓄委婉，他就会觉得有希望，然后没完没了地要求下去。”
　　“在印度人心目中，人口中国第一，印度第二；软件美国第一，印度第二……加上很多员工在国外公司干过，要加强他们的归属感并不容易。”后来，公司开始分批组织本地员工到深圳、北京、上海培训。“回来以后他们的感觉就变了，满嘴都是‘shocked（震撼）’、‘surprised（惊奇）’、‘unbelievable（难以置信）’，自豪感油然而生。”
　　汪涛始终认为，在所有这些管理方法中，最重要的是信任和尊重，“这是全球通用的管理法则”。在中兴印度公司，“中国人是老板”的概念正在淡化，中层干部一般都是本地人。“让印度人去管理中国人，一则破除印度人根深蒂固的等级观念，二则提高他们的信心，同时也方便了本地员工与公司总部的沟通。”
　　“一个公司的国际化，除了海外分公司的本地化，公司总部的国际化也很重要。”刘韧觉得，如果外籍员工发一封英文邮件去总部还要经过翻译，甚至好多天也得不到回复，这样的公司要实现国际化相当难。“在这个世界上，英语恐怕还要用100年，语言关是必须过的。除此之外，公司还有很多促进国际化的其他规定。”
　　在希腊代表处，中国员工见到希腊员工用希腊语说“早上好”，希腊员工对中国员工用中文说“早上好”。事实上，文化的融合早已超越了这种比较浅表的层次。最明显的改变，是平日习惯于闲适的希腊员工开始为项目整宿整宿地在公司加班。
　　“这种加班没有任何报酬，但我们是自愿的。”来自希腊最大电信公司INTERCOM的尼克斯说，“以前我只做研发，比较单调。到中兴后，我开始接触更多的方面，负责更多的事务，这是在大型跨国公司里无法找到的成就感。”
　　谈到自己最大的愿望，刚刚从中国回来的斯比若斯的回答是：“再去中国接受一次培训。”来自爱立信的巴比斯则坦率地表示，希望以后多从中国上司那里听到“Yes”或“No”的明确表达，而不是充满中庸思想的“Between”。
　　在郭军画着房子的黑板上，我们看到一个公式：“L+E=I”。欧阳剑告诉我们，它的意思是，外籍员工加中国员工等于国际化。