北京青年报:长城宽带要成瀛海威第二

4/20/2005,作者： 董天逸　“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米。”很多人都还记得瀛海威这句经典的广告语。这是1996年深秋，瀛海威在北京白颐路口竖起的一面巨大的广告牌，向北1500米是瀛海威的网络科教馆。2004年12月16日，伴随着北京市工商局注销公告，瀛海威公司与这句广告语都成为尘封的记忆。而在此之前，融资、经理人被炒、裁员、多元化转型等现代企业所能走过的路，瀛海威都曾一一尝试。
　　更令人想不到的是，如今，一个现代版本的“瀛海威”故事又在长城宽带上演，而故事又是那么惊人地相似：都是网络接入的启蒙者、都是在接入市场有所起色时面临着资金的压力、都直接面对着来自基础电信运营商的竞争、都进行过多元化转型的尝试……
　　“业内人士都还记得中国互联网初兴时的瀛海威等窄带接入服务商(ISP)，它们与长宽一样同为一个新兴市场的先驱、同样开发网络接入‘最后一公里’业务，还同样依靠基础电信运营商提供骨干网出口。瀛海威等小ISP一方面要向中国电信等基础电信运营商交纳骨干网接入费用，所以价格上难以与基础电信运营商直接提供的接入服务竞争，另一方面接入骨干网的带宽有限并且由竞争对手掌握，速度上也没有竞争力。所以等到中国电信将之视为对手而发力竞争时，瀛海威等小ISP很快就变成‘先烈’而销声匿迹了。”一位IT业界资深记者如此表示。
　　■裁员阵痛困扰长城宽带
　　从2000年“跑马圈地”声名鹊起，2001年宽带泡沫破裂后销声匿迹，2003年东山再起、意气风发。几度跌宕的长宽，注定是中国宽带市场摸索中由狂热向成熟转型的见证与缩影。带着失意英雄的悲怆，3月下旬，长城宽带悄悄离开了入驻不到一年的东方银座。这家曾是国内宽带运营商一面旗帜的公司，正遭受着尴尬的一幕———原先100余人的总部目前只剩30多名员工支撑。
　　“长宽总部原来的16个部门已全部撤销，重新整合成4大部门———运营支持部、资产管理部、财务管理部、人力行政部。长宽总部调整已基本完成。”一位原长城宽带某南方分公司职员如此表示。
　　“现行长城宽带总经理的韩锋是长宽的一员干将，此前曾负责厦门长宽，带领厦门长宽成为长宽旗下率先盈利的子公司之一。之后他到了上海长宽，并顺利实现盈利”，长城宽带运营支持部负责公共关系的宋波这样告诉记者，“韩总上任后正在力推‘末端服务战略’，提高服务质量。”目前，长宽拥有60万付费用户，韩锋的目标是“今年实现盈利”。
　　“事实上，裁员是公司在困难时期降低营运成本的一种最基本的方式，长城宽带在面临经营暂时困难之时，裁员也确实可以起到一定的作用，并可通过人员调整来重新调整人力资源。”一位IT业界资深记者如此表示。

　　■与代理商关系考验韩锋“新政”
　　据介绍，4月9日长城宽带在武汉召开了全国经营大会，开始大张旗鼓地推行韩锋的新战略。长城宽带董事长王之甚至出面，为重振长宽雄威擂鼓。
　　“长宽目前的困境是经营思路和发展方向的问题，矛盾焦点却是长宽与各地代理商之间的纠纷，这是长宽最初‘跑马圈地’留下的后遗症。韩锋新政已雷厉风行地执行了，但长宽重组之路却并非易事，他首先面对的是代理商的‘历史遗留问题’。”北京的一位电信专家说。
　　被包括这位电信专家在内的专家们所广泛诟病的，是为长城宽带发展初期曾立下汗马功劳的一种被称为“放水养鱼”的代理模式。该模式的宗旨就是长宽与代理商签订协议，授权代理商替长宽开发用户并由代理商进行宽带网络的建设，长宽付给代理商部分代理款项和工程建设费用，剩余部分从用户的月租费和网络使用费中抵扣。此举激发了代理商的热情，长宽网络迅速在全国铺开，红极一时，迅速成为国内驻地网运营商的一面旗帜。尽管这种模式既开发了用户，又节省了建设费用，代理商也依托长宽的牌子轻松拿到电信业务经营的准入证。
　　然而，后期出现了代理商“拥兵自重”甚至另立门户的现象，在青岛就出现了“长宽青岛”与“青岛长宽”的纠葛。后来，由于前任长城宽带总经理孙子强看到了这一问题而采取了“集权”的措施，长宽长期积压的矛盾开始爆发。据了解，之前长宽与代理商之间的矛盾不完全来自于拖欠的工程款问题，最大的根结在于长宽试图逐步将以前的“代理制”改为“总分制”，即将各代理商手中的宽带用户集中起来运营。这一计划触犯了曾为长宽跑马圈地立下汗马功劳的代理商的利益，摩擦和纠纷不断升级。
　　“为了缓解同代理商的矛盾，韩锋提出了‘造血’功能的概念，这种做法既区别于长宽原来的代理制度，又区别于孙子强取消代理制度的路线。即保留部分认同长宽的代理商，但也同时发展长宽自己的终端服务团队，部分区域由代理商提供终端服务，部分区域由长宽自己提供终端服务，甚至在同一地区也可能存在既有代理商也有长宽自己终端服务团队的情况。显然韩锋的‘新政’缓解了与代理商之间的矛盾。为了顺利解决冲突最激烈的广州市场问题，长宽还撤换了广州分公司总经理”，长城宽带运营支持部负责公共关系的宋波说，“每个地方的情况不一样，各个城市采取的经营方式也会不一样，不过我们以合作为主，而不是全面推行承包制。”
　　显然，韩锋的策略在转变———放权给各地分公司。据了解，韩锋定下的路子是各地“灵活经营”。“你看到，去年上海代理商风波现在已经平息了，而且关键是改革成果很见效，今年3月就已经首次实现盈利。”宋波说。

　　■多元化道路面临质疑
　　“不转型毋宁死，瀛海威在努力寻找自己的核心竞争力。”时任瀛海威公司总经理的韩旭曾如此表示。在后期，瀛海威也曾努力进行多元化的尝试。瀛海威曾宣布，瀛海威事业集团旗下包括了由“香港意科控股有限公司”斥资7000万港币投资的北京瀛海威信息技术有限公司、珠海天心商用软件有限公司、深圳万能软件公司及中兴发集团所属瀛海威信息通讯有限责任公司等四大板块，但依然没能够力挽狂澜。
　　宋波告诉记者，按照韩锋的设想，长宽的业务发展将集中在接入服务、宽带网文化家园、电信网络服务和嘉联互动网络游戏四个方面。
　　长宽显然已经看到了产品线过于单一这一问题，并努力在做着改善。“在宽带增值业务方面，长宽正与电信运营商合作，在北京等北方城市提供基于宽带的电话语音服务。
　　“其实，长宽在几年前就宣称要做长宽梦网，靠内容取胜，但不管是以前的长宽梦网，还是现在改名的比比酷，都说明长城宽带在不断地进行着新的尝试,这点是十分可贵的。”一位IT业界专家如此表示。

　　■与基础电信运营商争食
　　“奇怪，关注，然后惊慌失措，再组织反击。”一位电信专家认为，对于既得利益者位置的基础电信运营商而言，在遭遇新介入的驻地网运营商时往往会产生上述微妙的心理变化。
　　“没有自己的骨干网和单独的出口就意味着必须向其他营运商交纳一笔为数不菲的费用，长宽在每个城市都由当地的分支机构与各大电信营运商洽谈带宽接入，因此费用有高有低。这就相当于自己的命根子时时刻刻捏在别人的手里，如果遇到对方恶意破坏，很有可能出现有苦难言的局面。电信、网通、联通都已经在宽带市场上扎根，电信更是以庞大的资金和用户基础在短短一年时间就成为市场上的宽带老大。从基础电信运营商的手里租来带宽资源，再和基础电信运营商去竞争，胜负不言自明。”一位IT业界专家如此表示。
　　其实，长城宽带所面临的困境已经成为采用LAN接入的宽带运营商们共同的问题。根据信息产业部公布的最新数据显示，到去年10月底，国内宽带接入用户的总量已经达到2172.4万户，其中采用ADSL方式上网的用户数超过1500万户。与之相比，长城宽带只有60万户左右的交费用户，在宽带用户总量中无异于九牛一毛。中国电信和中国网通利用ADSL在宽带市场一路攻城略地，让本就市场有限的长城宽带雪上加霜。
　　时任瀛海威总裁的韩旭给记者算了一笔账：“你低价买进来了带宽资源，但如果由于你的零售价太高、市场预热不充分、人们参与热情不够而买得人少，你不赔钱谁赔钱？等你把市场预热得差不多了，用户数也可以了，你满以为可以涨价赚钱了的时候，别的接入服务提供商来了，他没有前期预热市场的成本，敢跟你打价格战，你还能赚钱吗？尤其是当电信部门看到有利可图，有电信背景的接入服务提供商出来了，它不仅有特服号码，接入服务费也低、上网电话费还能打折，瀛海威的接入服务提供商会有这些优惠条件吗？而且，电信服务商很快推出了ISDN甚至ADSL等宽带服务，网络技术的发展也使得宽带在突破小区的界限，而传统ISP的接入服务对许多普通用户来讲只能提供窄带服务，面向企业用户的宽带接入服务竞争，你能竞争得过有电信背景的公司？你不赔钱谁赔钱？”韩旭说。
　　“长宽与瀛海威最大的不同，一个是长宽有自己的骨干网，而当初瀛海威只是做的批发后零售业务，没有自己的骨干网。第二个，就是从资金实力上，瀛海威是无法与长宽比的，我们有强大的资金支持。而且，长城宽带已经拥有了一定规模的用户群体，约有200万国人选择了长城宽带，而且增长速度很快，新的业务也在不断地出现。此事不具可比性。”宋波肯定地说。