21世纪经济报道:华为反省渠道危机

8/18/2004,作者： 记者 丘慧慧 华为3COM公司首席运营官兼总裁郑树生说，华为的数据通信精力已经淌过了混沌之水，这家在传统电信领域以直销模式为主的公司开始深深体会出分销的魔力。
　　2002年初，郑树生调任风雨飘摇中的企业网事业部，接其前任路新出任总监，彼时的路已经追随李一男去港湾做他的董事了。郑说，2002年一盘散沙下的华为数通正面临用户、渠道、研发体 
系三重信任危机。
　　有人说，港湾是任正非2001年下着力培养，但被后来证实失误的决策。
　　不少华为元老记忆犹新，2001年，任正非在深圳市五洲宾馆大举设宴，欢送李一男成为华为“内部创业”典范创办北京港湾网络有限公司，至少有60、70个华为高层出席，总经理级以上的都来了，场面极其感人。
　　从1994年开始即初涉数据通信领域至1997年生产出第一款路由器产品，华为的弱势在于分销体系上没有任何经验与积累，这个全新的领域让此前专事运营商直销的华为有点无从下手。于是华为考虑以扶持内部员工出去创业的方式来培养自己的首批核心经销商。李一男的北京港湾网络有限公司在此大潮应运而生。并凭借李此前在华为的人脉关系及老板的信任，由一个刚出襁褓的小公司一夜间成为华为绝对一家独大的企业网产品的高级分销商。
　　2001年港湾1.7亿元的全部销售业绩，都是来自于华为的产品分销和支持。对分销毫无经验的华为认为，华为公司本身只需做好产品研发，客户、服务等一切事宜都可以交由港湾去打理。
　　但是被隔阂在市场之外的华为最终于2001年底感觉到了不妙：“我们发现，市场拓展不是很快，行业市场这么大，我们才做了金融一个行业，并且我们在拜访客户的时候，客户的反应是华为是一家不做分销的公司。”郑树生说，这对华为的触动很大，“当时我们有研发人员1500号人，产品做出来了，但市场做得这么差，很痛心。” 而此时，作为华为渠道代理的港湾从华为研发部门挖走了不少人马，并同时推出港湾品牌的产品。
　　2002年初，临危受命的郑树生开始亲自操刀重组分销渠道的组织架构。
　　2002年底，重新夺回分销渠道控制权的华为数通当年销售收入迅速从2001年的3亿提高到13亿。当年，华为在国内市场全面开花，一方面以直销争夺电信市场，一方面在企业网也寸土必争。
　　赛迪数据显示，2003年，华为中国路由器以及以太网交换机分别占领了21.6%和21.2%的市场份额，此时思科的对应份额为41.6%和29.5%，华为改变了霸主思科在中国的绝对垄断的格局。
　　港湾给华为上了最关键的一课。郑树生说，尽管此后的2003年华为数据通信业务再次遭遇思科的知识产权诉讼，但是与2002年那场渠道危机相比，它对华为数通的撼动远不及港湾的一课的意义更加铭心刻骨。
　　21世纪：华为近几年被媒体放大的事件无一与数据通信业务相关，在经历了过去的震痛之后，今年华为数据通信业务的发展处在一个什么节点上？
　　郑树生：今年刚好是数据通讯发展地第十年，我们从1994年开始进入该领域，所有的部门，包括市场研发从中获得的感慨都挺多的，痛定思痛，我们也希望总结过去十年华为数通走过的历程，执守诚信，在管理上市场上获得一些的经验，对未来的路与潜在风险有借鉴意义，尤其是从今年开始，是华为3com大规模走向国际化最关键的一年，总结对组织有良好的作用。
　　　21世纪：有过震痛吗，什么经验最值得总结？
　　郑树生：华为数据通信从九四年开始，历程艰辛，在1996兴致勃勃推出中国第一款路由器前，我们在IP领域的研究的探索一直是模模糊糊地探索。我们过去的产品是针对运营商，而路由器是针对企业客户，小的路由器华为产品经理一开始是自己去卖，直到九九年，华为在电信领域进展已经非常迅速了，华为从99年开始，认识到IP将成为业界主流，投入也在加大，开始试探性地进入分销渠道的运作。但是从1999年到2002年华为进入分销渠道运作的前三年，是华为数通最艰难也是最痛苦的三年，内忧外患。
　　最开始不懂渠道，建了一个一百人渠道队伍；到2001年是渠道建设最重要一年，华为推行内部创业，港湾等公司应运而生，我们的分销交由港湾等公司去做，我们把产品交给他，由他们去卖，培训和服务也由他们去做。当时我们这么做是没有任何防备的，现在看来选择分销模式对我们来说也没有错，当时觉得有人帮你做客户、做工程、做服务，下面还有很多代理商，这是一种可行的模式。我们当时的研发部门也给于港湾等公司很大的支持，视港湾为一种同志加战友的关系。但是2001年底的时候，我们发现，市场拓展不是很快，并且我们在拜访客户的时候，客户普遍对我们有“只做直销不做分销、港湾就等同于华为”的误解，这种误解来自于港湾等公司向客户散布的谣言，这对我们造成了很大的伤害。同时市场上还出现了港湾品牌的产品，而我们当时研发人员1500号人，研发出来的大量产品卖不出去。用户、合作伙伴、研发人员都对我们产生了信任危机。
　　21世纪：这次震痛对华为后来的渠道建设有何意义，从业绩上看直接的推动是什么？
　　郑树生：这次震痛促使我们反思：一是要选择有诚信的合作伙伴，二是要保护自己的知识产权并尊重他人的知识产权。我们在2002年的时候调整了全国的组织结构，加大了队伍，重新梳理渠道和合作伙伴关系，用了大量的工作恢复客户、渠道伙伴及员工的信任。可以说2002年是华为数据通信最痛苦坎坷的一年，这一年经过组织调整、渠道调整，慢慢有了一点起色。九月我到北研所开了一次会，我说数据通信前几年这么痛苦，我今天来了，我们市场做不好，对不起研发一千五百人号兄弟，还有辛苦八年做出来的产品。也对不起这幢漂亮的北研所大楼，在场的好多员工都掉下了眼泪……2002年底销售额比01年翻了三倍。2001年是3亿，2002年做到13个亿，这就证明了，我们的产品是好的，渠道调整后很快见成效了。
　　2003年在2002年调整之后，有很好的基础，客户群得到细分。当然2003年又面临了新的问题，思科和我们打官司了，我们就一面正面的面对官司问题，一面重整像是经过一场浩劫一样的渠道体系，压力和痛苦不堪回首。但相对2002年，我想，这个冲击还算好的。
　　21世纪：您还记得当时得接到思科诉讼的情形吗？这个事件对华为数据通信后业的发展有何影响？
　　郑：比起2002年的渠道信任危机来说，2003年的重点实际上是我们应该是在中国市场上网络IP领域奠定初步格局的一年，这个格局使我们在当年销售达到28个亿，产品的品牌也初步建立了。
　　2003年后我们还要继续，我们意识到，一个中国企业要做大必须向国际市场拓展，就这个拓展而言，应该说，我们与3Com的合资是非常战略的一个过程。3Com公司在欧洲全球有近五万家渠道营销体系，就是说，我们如果借助它的渠道营销体系，我们自己就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。
　　21世纪：我注意到华为现在路由器在国内还是第二名，为什么中国市场还有空间不做，而去做国外市场呢？
　　郑树生：全球在IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。我们之所以把今年定义为国际市场拓展年，并不是要放弃中国市场，而是根植中国面向全球，因为中国的市场的战略布局已经布成了，中国的需求市场投入已有很完整的队伍，中国市场目前已经处于良性发展过程，价格战其实是一个自然淘汰的过程，过几年它们都们自然消亡。
　　一个企业要扩大市场必须要进入国际市场，IT行业现在泡沫时代都结束了，已经不存在一夜间的暴富，如果没有规模，市场是做不下去的。
　　21世纪：我们知道合资是3Com公司主动来找华为，但是与思科的官司是否加速合资的步伐？
　　郑树生：我们与3Com的合作是华为数通在2002年为了迅速走向国际化的一个战略举措，2003年我们花了大量时间在双方的业务整合上，不可能是因为外部的因素就能加速两家的合作，也不可能因合作加速这个官司的了断。