从富士通对华为的“小动作”谈起

关注知识产权中的跨文化战术冲突——从富士通对华为的“小动作”谈起 
作者：姜奇平 博客中国:  
    从新全球主义的角度看，近来一件小事颇有意味。
今年6月华为一名员工因在美国展会上拍照而被渲染为商业间谍。这本来是一件由于文化差异造成的小误会，解释一下就过去了。但当事方日本富士通公司，却采取了三个很不得体的小动作，把事情搞大：一是邀请美国联邦调查局(FBI)介入此案调查；二是7月21日由公司首席律师向华为CEO个人告状；三是向AT&T、思科、朗讯、北电网络以及Tellabs等电信设备企业“打小报告”，涉嫌泄露华为商业隐私。

分析这件事的含义，我认为，当前知识产权之争，存在两条战线，一条是战略线，主要涉及产权层面；一条是战术线，更多涉及管理层面。在全球化背景下，战术运用与跨文化管理往往紧密结合。成熟的知识产权体系，既要完善战略体系，也要精修战术套路和跨文化管理方法。华为呈上升态势，但如果光重道，不重术，会吃大亏。道术兼修，方能成就正果。而从富士通此事表现看，聪明过头，因小失大，都是些走下坡路的兆头。

第一层剖析：跨文化冲突
    此番争斗，与前几场知识产权中外较量的不同看点，在于涉及文化。

华为公司认为，该员工第一次出国，其中有由于文化差异造成的误解，完全不是“商业间谍”行为。中国和国际上大部分的电信展览会是可以拍照的，即使是SUPERCOMM展，在一、二年前拍照也都是允许的。

据我个人观察，华为在国内高举知识产权大旗，举得比谁都高；但被国外指控“侵犯知识产权”，风头出得比谁都多。原因可能是企业文化中，在知识产权这个环节上，有某种“重道轻术”的因素。华为过于注重堂堂正正的正规军式作战，可一到了下边，就不是那么回事了。当对手用“非典”战术偷袭时，华为往往茫然不知所措，反应很慢。这是我国企业（甚至更大范围）在知识产权争斗中的通病，是体系不成熟所致。

华为这个“秀才”，偏偏遇上了富士通这个“兵”油子。

华为可能不了解富士通这个对手的文化。用他们的先辈山本卓真的宣言说，就是“该讲的一定要讲出来”。富士通公司的负责人自己也谈到这种企业文化：“不管对手是什么样的企业，应该主张自己权利就主张自己的权利。这也是我们企业文化的一部分”。在这一点上，富士通公司与其它重协商不重诉讼的日本公司略有不同。

富士通公司这种与日本传统企业不同的“重讼”的企业文化的形成，与三个人有密切关系：一是现任董事长、总裁秋草直之。秋草上台后，将分权改变为集权，主张日本企业要象美国和欧洲的企业学习，竞争和协调并重。改变了过去那种过分注重协调的企业文化。为此他以今年年初发动对三星SDI公司诉讼为标志，改变了富士通的航道。二是原日本专利厅厅长、富士通常务董事高岛章。此君经历上世纪富士通与IBM公司、TI公司专利侵犯指控两役，拥有较高视野与丰富经验。三是富士通知识产权本部长加藤。他在美国旧金山律师事务所里积累了大量处理专利纠纷的实际工作经验，加入富士通后，于2002年夏被召回到东京总部，2003年6月出任知识产权本部长。其整个部门超过了400人，是日本规模最大的知识产权队伍。

富士通此举，还隐含另外一层含义，就是通过“襄外”来“安内”。这种事情在富士通历史上，已有两个先例。一是13年前起诉TI时，正处于半导体行业不景气期间。通过在公司外部树“敌”，激发职员士气、提高凝聚力。二是与三星对抗，与目前富士通希望公司上下团结一致实现业务复苏完全吻合，为此甚至有“必要”使诉讼陷入长期化。

第二层剖析：战术先于战略

跨文化冲突的背后，显示了一种新动向，就是战术层决胜。在知识产权之争中，我们要高度重视这一动向。

产权对应战略显规则，文化对应战术潜规则。工业时代的企业生死之争，往往发生在战略层面，专注于产权归属、股权控制、收购重组这些一战定乾坤的方面，战略先于战术。这是正常的战法。近来我却发现，许多企业，在采取一种比较前卫的战法，通过战术手段，不经战役直接解决战斗。比如安然之死，起于不起眼的一个财务上的战术失误，由诚信这个文化蚁穴打开缺口，导致全堤溃决。有的大公司，竟因一起交通事故，一次暗杀而垮掉。知识产权之争，也可能出现这种“点穴战”式的“非典”作战形式。例如，英特尔诉NEC微处理器专利侵权案中，NEC利用美国法律文化特点，抓住英特尔没有在产品上做版权标记这样的小疏忽，竟反败为胜，迫使后者丧失了对版权的所有权。 不可因为这种“鸡鸣狗盗”看起来不象个大战，而掉以轻心。

战术先于战略，这是一种后现代战法。它不意味着正面战场战役的地位下降，而是说战略更多通过偶然、意外的机缘，生成战机，决定胜负。因为它是从一般回到个别的“个性化”解决方案，是一种有战略作为背景的局部精确打击战。要求有高度的信息化水平和战略机动性，才能把握这种战法。

我还无法全面看清这种新战法的全貌，仅以富士通为例，看看围绕它发生的一些事情。

战法之一：战术打击，战略牵制

特点是不重战术成果本身，而意在拖对手下水，借机进行战略牵制。

教会富士通这种战术的老师是IBM。1979年，富士通在日本市场的销售额首次超过了IBM。IBM先后于1982年、1985年，两次状告富士通侵权。日本产业界认为，这是IBM试图对兼容计算机制造商采取进攻，以遏制日商海外拓展势头。

富士通学会这种战术，是在对三星的攻击中。背景是，2003年全球PDP市场规模约达25亿美元，2004年可望成长至1.8倍。而2003年三星SDI在全球PDP市场的市占率从两年前的1％左右，窜升到20％。于是富士通调兵侧击。它不是用传统战法直接去正面争夺市场占有率，而是请求美、日法院下达禁制令，停止进口、销售三星SDI制PDP产品。富士通这一状，并非着眼于权利金，最终目的是牵制三星方的事业发展。

这次对华为搞的，就是这种小动作。之所以我说是“小动作”，因为显然，富士通与华为之争的主战场，不在展览会照相这种小事情上。四年前，华为取代富士通成为亚洲光网络市场份额第一，并保持了四年。最近，华为光网络产品开始进入北美市场。这是富士通要进行战略牵制的动因。从战术处理上，就事情本身，富士通不是用公司对公司这种方式解决问题，而是个人写信给个人这种“非典”方法。说明他醉翁之意不在酒。它的战略牵制意图表现在，一是通过邀请美国联邦调查局，企图让一般问题政治化，用市场经济之外的招术获得市场经济中得不到的东西；二是通过向各大公司“告密”，损害华为进入国际市场之际，想努力建立起来的商业形象。

我认为，对付这种歪着，NEC那种招法是最管用的。比如，华为员工如果真的没有打开外包装，而富士通硬要坚持，美国那种注重证据、注重细节的特点，对华为是有利的。这种事，根本不需要按常理思考。

战法之二：依靠实力，反诉为先
　　这也是一种在劣势之下，不走寻常路的着法。
在TI与富士通之争中，在绝大部分日本半导体公司如NEC、东芝、日立都不得不以交互授权的方式和TI签订了授权合约时，惟有富士通公司拒绝交纳专利费并提起反诉。理由是富士通认为，该专利属于过时的技术，已经不能适合更高级别的内存技术发展。最终东京地方法院于1993年判决富士通公司没有侵犯TI的专利技术，驳回TI的诉讼请求。 

反诉当然是要靠实力的。TI在告富士通的同时，还状告韩国三星电子的DRAM侵犯其专利权，三星电子向德州地方法院反诉TI在美国本土以外制造的DRAM侵犯了三星电子的专利。这场诉讼最终庭外和解，双方签署了互相授权协约。这又近于正规作战了。

战法之三：以战促谈
有时战术结果本身并不是争夺的标的，而只是谈判的筹码。这种情况下，以战促谈，就可能成为解决矛盾的办法。

2002年2月德州AUSTIN-Saifun半导体公司起诉AMD和富士通专利侵权， 5个月后，发生了戏剧性的变化。三家公司宣布，AMD、富士通将使用Saifun的技术，并承诺给Saifun一笔投资。而对于之前的诉讼，三方均表示：只谈未来，不谈过去。 

华为与思科的案子，最终达成和解，就是合理运用法律和谈判手段，交叉使用，反复博弈的结果。

战法之四：比赛中修改游戏规则
    这也是一种“非典”战法。
富士通通过与生产IBM兼容机的Amdahl合作，掌握了IBM的核心技术。在日本市场的销售额首次超过了IBM。正常玩法不灵了，美国人想起了修改游戏规则。1981年，美国政府撤回了1968年以来一直捆住IBM手脚的“垄断禁止法”相关诉讼，对其进行司法援助。1982年，美国政府确认IBM软件受美国《著作权法》保护，IBM遂起诉富士通，使富士通最终向IBM支付了8.33亿美元的软件使用费。

富士通邀请美国联邦调查局加入与华为的商业纠纷，看来也是吸收了历史经验，想把蓝球规则，临场变成足球规则。富士通既然不遵守规矩，以后再遇矛盾，我国政府如果为华为提供援助，他也无话可说。所以，在这一点上，富士通相比思科，是太近视了。

战法之五：群架战术，扬长避短

当企业单打独斗解决不了问题的时候，有时一个国家、一个行业、一群企业抱起团来，无理也可搅三分，何况有理之时。

涉及知识产权纠纷，美国上至商务部、专利局，中至行业协会、USITO，下至大企业，往往非常抱团，从战术上加强了讨价还价的效果。而我国企业一遇国外的知识产权投诉，从上到下，不是三缄其口，就是模棱两可。往往只谈得出抽象原则，却拿不出成套的战术对策。

说到底，还是知识产权战术体系不成熟的表现。如果能象我们打乒乓球，你上旋，我就下旋；你左推，我就右攻；你改规则，我换新手……，就会好得多。现在这方面的国际经验已经足够多了，但我国还有政策上的因素，妨碍我们去学。

事实上，中国文化、中国市场正是我们所长。中国的经济增长，已经不亚于日本增长的奇迹。但如何将经济奇迹，转化为我们的软实力，让人家象承认日本文化、日式管理那样，承认中国人的战术玩法，有赖于我们在知识经济中，将知识与文化更多结合起来，有所作为。

第三层剖析：关于华为与富士通竞争前景的展望

具体回到华为与富士通的竞争上来。我认为2007年将是一个“坎”。

第一，2007年，富士通将面临战略危机。

我个人认为，秋草战略将最迟在2007年前结出恶果。秋草改变了富士通的传统，采用的正是被波特用来讥讽美国某些企业在知识产权上表现出的那种“守成有余，创新不足”的战略。秋草战略最大的问题，就是在对手三星和华为拼命增加研发投入时，大幅削减富士通的研发。上财年富士通的研发经费等相关投资削减了1513亿日元(约合人民币100亿元)。本财年还将继续削减853亿日元(约合人民币56.8亿元)。没有革命性新产品出现，富士通气数将尽。 

第二，2007年，富士通将遇人才危机。

富士通的1947年出生的信息系统老手将齐刷刷退出一线。富士通将出现可怕的人才真空。这在日本被称为“2007年问题”。富士通的一位部长认为：“经营危机的真正原因在于人才培养的失败。在飞速增长时期，过多地使用了外部SE（按：系统工程师）。干活的人培养了不少，但能进行独立开发的技术人员却没多少。”与此形成对照，富士通的对手，如华为、三星，都有几千年轻博士进入主阵地，与富士通的老朽肉搏。富士通将不支。

第三，富士通与三星之争将在2007年见分晓。

理由是，在2007年至2008年，等离子显示屏的市场可形成100亿美元的规模。谁能摘这个果子，到了最后时刻。

光靠市场竞争，富士通已无取胜可能。因为客户服务是富士通的软肋，屡次在重要客户身上出问题。比如几年前在信贩公司与通信公司的开发中出过问题，最近又在地方银行系统的开发中陷入困境。而三星攻城掠地，势不可当。

所以秋草在战略上只能寄希望于保守，即通过知识产权案件，让三星之一部，死在自己之前。

第三，富士通2007年将与华为进入正面交锋。

按照富士通与三星的游戏节奏推算，与华为的正面冲突，正好应在2007年打响。所以这次的小动作，只是一个前哨战。

前年“九一八”，报载《硬盘更换该找谁，富士通中国市场无人负责》，已接触到了富士通“客户服务”这个最大的软肋。在中国市场上，它已经顾此失彼了，不足为虑。现在的问题是，华为能不能杀出去，在国际市场将富士通斩杀一通。

我认为华为取胜的关键在于主动出击，不怕“牺牲”，通过灵活的战术，占据更多要点，争取更多知识产权上的筹码。华为的好处是开放，所以他的朋友将比富士通多。

总的看，富士通将腹背受敌，垂死挣扎。但越是这样，富士通就越是会抓住知识产权这个救命稻草，进行战术反扑。

把华为与富士通的矛盾，放在更为广阔的知识产权之争背景下看，我认为要充分注意的是，知识产权不光是一个战略体系，还是一个跨文化战术体系，包含了许多国际潜规则。我们现在连完整的知识产权战略体系还没有形成，但不能因此忽视战术问题、潜规则问题，因为它们在未来的知识产权之争中，将越来越多具有战略含义。

新全球主义是什么呢，在知识产权问题上，我以为就是通过开放路线，谋求一种自主创新发展。要扬我文化所长，争取主动，克住那些潜规则和小动作。