Chinabyte特稿：山东电信总经理汤淇

ChinaByte特稿 (记者 冯大刚 刘韧) 一条长江分开了楚河汉界的电信大战局，中国电信布下的九枚棋子在北方格外引人注目。作为北方九省的龙头，山东电信的一举一动都吸引着业界更多的目光。
　　纵观一年来的发展，山东电信也的确令业界刮目相看——逐步探索确立了自己的发展模式；白手起家完成了主体网络建设；2003年始终保持了70%的月收入增长率；公司成立以来没有一个员工跳槽到其它运营企业……山东电信计划在成立两年时间内，也就是2005年上半年要实现EBITDA为正，当年利润为正。这在业界公认的利润已相当稀薄的固定电信领域，是不可思议的。用“跨越”和“健康”四个字来形容山东电信的发展，丝毫不为过。
　　这种“健康”、“跨越”、“不可思议”对山东电信总经理汤淇来说意味着太多太多：战略、合作、创新、企业文化、竞争……汤淇的一个突出特点是他不愿意过多地谈眼下的业绩，而更喜欢谈观念，谈未来。在他看来，自己并没有做什么，具体的工作都是大家做的，自己只是定好了方向，又把这些观念、战略灌输给员工。但是，“他们按照这个思路去做，不成功都是不可能的”。
　　创新传承：从菏泽邮电到山东电信
　　在长达30年的工作生涯中，汤淇的前20年都是中国电信的技术人员，后来才慢慢跟管理沾上边。从管设备到“管人”的转折从八年前的菏泽开始。1997年，一次领导班子调整把汤淇从全省网络管理的技术岗位上推到了行政管理的前台——出任荷泽地区邮电局局长。
　　“大家都看到了荷泽落后，确实，菏泽拥有800多万人口，但超过700万都是农村人口，经济排名在全省倒数第一。”汤淇履职后第一次给大家讲话鼓劲，“但我不同意荷泽没有优势的说法”。“大家是否也看到，这么多人只安装了区区两万部农业电话——这是一个巨大的市场空间，这就是荷泽的优势”。在把这个基本认识灌输给大家的同时，汤淇还提出了具体措施：进军农村市场，大力开发农用电话——这项事后被证明非常有效的措施当时被很多“老邮电”看作是把钱打了水漂。
　　为了鼓舞士气，汤淇的另一个办法是把员工拉到临沂地区学习观摩。以往的学习基本上都是到先进发达地区，学习回来大家发一通“人家条件好，我们比不了”的感慨就算了。但临沂到处都是山区，员工们看到在大山之间建起的电线电缆都沉默了。回来以后总结，一位县局领导发言，“他们条件那么艰苦都能搞好，我们更没有理由不搞好”。看着会场热烈的气氛，汤淇笑了。
　　第二年开始，荷泽地区邮电发展连续三年在山东全省排名第一，到2000年汤淇离开荷泽赴省局任职，荷泽邮电的实力排名已经从当初的第16名迅速跃升到第9。
　　汤淇认为，自己给荷泽带来最重要的并不是什么业绩的进步，而是观念的转变，一种“持续创新”的观念。认识到自己的优势，并为此而努力，在努力的过程中，不断调整观念和方法以便做到最好。“从那以后，员工对企业有了信心，我再说达到什么目标，他们都有激情去完成”，汤淇认为，观念的创新带来企业的成功，业绩带来员工的信心和凝聚力，有了这些，队伍就将成为打不垮的队伍。这些想法被汤淇完好地带到了随后山东电信的创业过程中。
　　2000年，中国电信集团组建，汤淇被周德强老总亲自点将调入集团市场部任总经理，在半年的时间里，他“学会了从全局上看待发展问题”。当年底，因工作需要，汤淇回到了山东，开始负责全省通信的市场和运营。
　　汤淇喜欢挑战，这个特点直接促使他选择了进入草创期的山东电信。2002年8月，汤淇可以选择进入新创立的电信也可以继续留在老通信公司，这时，电信集团老总的一句话帮他做了决定。“(如果)你去任职，我给你一个全新的机制，你可以自由发挥”。这句话给了汤淇无限的信心，他当即决定移师山东电信。理由很简单，以中国电信的品牌优势，只要有创新的机制，没有理由不成大事。
　　领着从山东通信带过来的十几个人，2002年10月，山东电信在五间租来的房子里正式开始运行。
　　对白手起家的山东电信来说，当时面临的形势是严峻的。一方面，在对手地盘上做固定电信领域的竞争国内外均无成功的模式可供借鉴，必须完全靠自己趟出一条路。另一方面，在资源严重短缺的形势下，新电信要在竞争中求得发展，就不能重复老运营商的模式。而汤淇作为这支队伍的领导者，就认准一个目标：一定要把山东电信办成有别于传统运营商的“新型电信运营企业”。
　　要让这个老国有企业的新分支机构焕发出生命力，从根本上形成竞争优势，汤淇的办法是从战略着手，为企业发展从根本上注入创新的基因。
　　战略第一：司机也要学战略
　　在山东电信，连司机都要学战略，谈战略，这在其它公司，尤其是运营商中是很难想象的。但汤淇认为这很有必要，“一个企业需要有一个明确的方向，全省拧成一股绳，下好一盘棋”，“好的战略是无形的，公司内部人自己可能感受不到，但外面的人一接触马上就能感受到了”。
　　“连批带哄”是汤淇形容那段时间自己为帮助员工提高能力采用的方法。战略很复杂，但简单地说就是“创新、合作、奉献”这六个字。公司要求每个人都要把自己的工作与战略联系起来，开始大家都不知道怎么做，就开大会每个人轮流来讲自己的心得。三个老总在台上，所有员工在台下，亲自听着员工一个个来汇报自己对战略的学习心得，“开始他们确实是连不上，我们就要求他们硬连也要连上，不懂也要先挂上钩”。“刚开始听着也挺好笑的。但我们发现，这些思路灌输给大家，对后来工作起到的作用非常大”。
　　汤淇有一个津津乐道的例子是他的司机讲给他听的：公司要买几辆中巴车，派司机去跟对方谈，车型挑选好了，价格谈妥了，就签了机动车买卖合同。合同一签完字，司机就开始跟对方介绍自己的业务，对方一听正好对自己的业务有帮助，于是几个小时后，双方又紧跟着签了电信业务合同。
　　汤淇认为这个例子很能够说明问题，事实上，“全员营销”在他看来与其说是一种手段，不如说更是一种意识，而这种意识是战略熏陶的结果，有了这种意识，每个员工都能以公司为家。“激励员工的方法有很多，工资薪酬只是基础，让员工看到企业的前途，他们就会有信心。这种信心是金钱换不来的。”
　　2003年9月份，公司召开全体中层以上管理干部大会，整整三天三夜，不谈眼前手边的工作，就谈战略。虽然汤淇知道，一种战略氛围和企业文化的形成没有十年八载是不够的，但自那次会议之后，“大家进步都很快，现在感觉员工的素质有了明显的提高”。
　　差异化竞争：不拼价格拼思路
　　别人规模大，历史悠久，基础广泛；自身规模小，初来乍到。这就是山东电信面临的“基本国情”。跟对手拼实力、拼价格不是根本的办法，要改变这个局面，更重要的是从业务上和机制等方面实施全面创新，创造差异化竞争优势。
　　由于网络建设中就注重了高水准和设备统一化，山东电信可以轻松实现很多他人不容易实现的业务，比如功能与“一号通”类似的“全通达”业务。老运营商要在每一个节点新增一台以上专门服务器才能够实现的业务，在山东电信的设备上却是内置的。在这些业务上的竞争大幅增大了老运营商的成本，拉大了领先对手的距离。
　　网络领先只是一个方面，山东电信差异化竞争的另一方面是人性化。如“广汇通”业务就是专门为拥有全省分支机构的行业用户量身定做的全省电话互联服务。通过山东电信的公众电话网，用户可选择509/709****作为对外公布的全省统一服务号码，将省内不同城市的分支机构组成一个虚拟交换专用网，实现内部通话及与普通公网用户的通话。更重要的是，由于受机型统一、码号资源的限制，山东电信已经成为省内唯一可提供同类业务的电信运营商，让别人无法找到竞争的施力点。
　　这是汤淇所讲的用创新来获取竞争主动权的体现，“我们的新业务不断推出，靠差异化取胜，别人尽管觉得自己财大气粗，认为一定能够跟上。但只能跟着我们的战略走，疲于奔命，想追都追不上”。
　　山东电信的优势更是机制和体制上的，比如人事制度，山东电信已经做到了员工全部从社会上公开招聘。在一家普通公司也许很常见，但在电信运营商中，这绝对是一种大胆的突破。
　　事实上，山东电信的市场竞争策略一共是四个字：“争、抢、渗、扰”。最近，汤淇对这个早已确立的原则又有了新的认识，那就是四个字不能分开，要变成一个原则，综合使用。汤淇发现，对前两个字的理解和运用相对容易，很多员工在实践中更愿意用这两个方法：明争或者暗抢。但是，后两个字才是基础。“只有四个变成一个，四种方法都要去做，只是根据形势、时期、地区的不同而有所侧重，这样才能让这四个字不再是孤立的手段，而上升到策略的高度。”
　　汤淇笑言，这四个字本来是企业秘密，但现在公开出来的原因是“我们一直用，别人早晚会知道”。另外“我们运用得很灵活，这是老电信运营商在现在的体制下做不到的”。
　　合作共赢：不做“一锤子买卖”
　　产业链的概念业界并不陌生，但真正按照产业链概念来实践并形成模式的，山东电信应该算是一家。汤淇很看重社会的分工合作，“不能怕人家赚钱，这样我们可以腾出精力专心做核心业务”，他为山东电信设计的产业链突出“四性”：共赢性、互补性、长期性、规模性。在上游以设备供应商、业务提供商为主，下游以电信业务代理商、客户(含专网)为主，电信运营商居于中心，“这是真正的优势互补、荣辱与共、共同发展的关系”。
　　组网是运营商的首要大事，建网伊始，汤淇就选择了和别省不同的路子。汤淇决定，设备要统一，机型要统一，不能像过去一样，盲目招标，盲目采购，最后导致机型杂乱。通过精心选择，国产通信巨头华为公司和跨国通信巨子爱默生公司成为山东电信的“战略合作伙伴”——山东电信的一切设备都选用他们的产品。不需要每次选用每次都谈判、签单，而是采用发货单“按需取货”，季度结清的方法。
　　这种合作方式的好处很多，首先全省的设备统一以后，许多传统运营商不能提供的业务现在都可以实现，可以实现“一点开通，全网接入”，不会再有以前常出现的互联互通问题。其次，新方式减少了谈判等费用，减少了存货费用——在新的合作模式下，运营商的仓库设在了设备商的仓库里，设备商会给自己的合作伙伴准备足够的替换机器和零件。新的方式还使“定制功能”成为可能，由于形成了利益共同体，不再是“一锤子买卖”，设备商会设身处地站在运营商的角度考虑问题，会把各地区市场反映好的应用推荐给本地运营商，“为我们量身定制了不少的新业务”，甚至“他们会帮助我们做市场”。
　　“战略合作伙伴”制度事实上就是打造产业链，让产业链各方共赢。汤淇发自内心相信：“合作本身就是新运营商的特征”。他并不认为建立长期合作关系会导致很多人担心的“对方压制了你怎么办？对方提价怎么办？”等问题。他认为，对方会很珍惜这种合作关系，不用担心会算计什么，“因为全国就这么一家”。眼光一定要长远，不能只看一年、两年，“他们(合作伙伴)的路宽了，我们的路才会更宽”。
　　与此同时，汤淇也为山东电信提出了合作中的另一个原则，那就是“以我为主”。汤淇解释道，“以我为主不是因为我大，就欺负对方。而是要始终控制合作的主动权。”“合作到最后，就变成了相互依靠。大家都变成了‘我’，就没有‘你’了”。
　　山东电信在全省有六百多家代理商，这些代理商既是对外销售的窗口，也是维护网络的渠道。汤淇的观点是“只要是社会力量(合作伙伴)做得比我们好的事情，我们绝对不做”。在这种思路指导下，山东电信省公司只有50多人，全省员工也不过400多人，这个数字远远低于其它运营商。
　　合作不是没有遇到过问题，汤淇说，合作中偶尔出现问题就是因为没有做好“以我为主”这四个字。更多的障碍还是来自合作方的“乙方意识”——在很长时间内，供货商作为合同的乙方，始终认为自己是运营商的选择对象，并没有与运营商合作开拓市场的意识。但是，在汤淇和山东电信人真诚行为的影响下，越来越多的合作伙伴开始改变原来被动的“卖货”，真心把电信当成自己的伙伴，把伙伴的成功看成与自身利益休戚相关。
　　一开始，山东电信内部很多人也不理解，汤淇就耐心地去说服，灌输合作共赢的意识，“要改变合作伙伴的‘乙方意识’，最重要的还是先改变我们内部的‘甲方意识’。”
　　磨砺心态：对待“硫酸”要理性
　　汤淇自己就是一个很乐观的人，他也希望把这种性格带给每一个山东电信的员工，这里面蕴含的其实不只是乐观，更是智慧和市场竞争的经验。
　　在竞争激烈的电信市场上，个别运营商对山东电信的打压不时演变为恶性竞争。铰断光缆并不算最恶劣的，汤淇曾接到过一个下属分公司报告，这次不是割断光缆，而是在光缆上打了一个小洞，往里面倒了硫酸。甚至在一些地区，连员工的家属都受到了威胁。
　　汤淇当然气愤，但他并没有用同样的手段报复，他说，“别人不理性，但是我们不能不理性。”
　　汤淇召开会议，在会议上跟员工们道了辛苦，“我知道大家在工作都承受了很多委屈，我感谢大家”，但是，汤淇话锋一转，“如果这个压力承受不住，以后还怎么做大事？”汤淇把这些“事故”看作对队伍的磨练，他认为这些经历会造就出一支“什么都打不垮”的队伍。
　　这种平和的心态一旦培养成，就更有利于在竞争中处于上风，“别人总觉得地盘被我们侵占了，我们的心态比他们好”。
　　当然，心态平和不等于可以无原则妥协。汤淇告诉自己的市场部经理，合法的官司可以“尽管打。互联互通早晚要实现，拖延(时间)也没有用”。要在竞争中也做到“以我为主”，汤淇认为，差异化竞争是个重要的方法。
　　终极目标：打造“百年老店”
　　将山东电信打造成“百年老店”是每个山东电信人的最终理想，用汤淇的话来说，就是要“把山东电信建成一个新型的企业”。所谓新型，就是不一定最大，也不一定最强，但是最新，因为“最新的就最有生命力，有生命力就不用愁明天怎么走”。要做“百年老店”，思想一定不能僵化，否则就是“僵尸”了。
　　汤淇明确表示，山东电信的规模“永远赶不上有几十年历史的老运营商，他们的光缆把每个自然村都铺到了”。但是山东电信的客户无疑更优质，“我们的ARPU值(每用户每月费用)比老运营商高得多”。“今年，最晚明年，我们的劳动生产率就可以超过他们。”
　　做了很多年老总，但汤淇还是那个“不重业绩，重观念”的“教育家”。他认为，与取得几年好业绩相比，更重要的是能够带出一支队伍，这支队伍中的每个人都能成为中国电信行业未来的中坚。而现在，“优秀的电信人才太少了”。
　　汤淇比很多运营公司的老总更重视听起来很虚的企业文化建设，因为他知道这是一个企业的凝聚力所在，也是未来所在。“企业文化建立要很长的时间，现在至少可以先有个氛围。”
　　汤淇始终感谢最初给他开放的制度，后来又“睁一眼闭一眼”对他的创新做法网开一面的中国电信集团领导，他说因为这让他有了个机会，“白手起家，看着这么大个公司，这么好的网络建立起来”。
　　这个机会，对汤淇个人的意义，是使他获得了“对人生的信心”。而汤淇认为更重要的是，这段在山东电信的经历可以帮助公司所有员工知道，做成“百年老店”的梦想并不遥远，只要持续创新，梦想就在自己手边。
　　记者手记：

　　采访汤淇并不容易，因为他不像一个传统的企业家——在近四个小时的专访中，他几乎不怎么谈业绩和数字，而更喜欢说观念如何创新，说为什么创新是一种能力。即使偶尔讲了几个故事，那也只是作为说明他观点的事例。
　　从这一点看，汤淇像一个思想家。
　　但汤淇又总是时时处处在把他的思路灌输给所有员工，有时潜移默化，有时“连批带哄”，为提高员工水平不遗余力。从这一点看，他其实更像个老师。
　　“对‘创新’理解要深刻，对‘观点’运用要灵活”，这是汤淇思路的核心，也是他最希望员工能够学到的东西。
　　汤淇说前面20年不作领导的日子，让他能看清很多领导战略上的失误，这对他是很大的帮助。“我只要不犯这些错误，就能少走很多弯路了”。作行政领导的前几年换了不少个岗位，从地方到集团，再从集团回地方，这让他感到“非常幸运”，因为对自己管理能力和眼光的提高非常重要。
　　汤淇“作官”并没有什么压力，这是他“敢为天下先”的底气所在。他说，从前没有压力是因为“知道自己是个合格的工程技术人员，不让我干了，我就回去当技术员”。而现在没有压力，则是因为“有了这么丰富的经历，就算不让我干了，我还可以做其他的工作”。
　　说这些话时，汤淇脸上又露出了老师般的笑容，温和，自信。