华为4千万人力资源节约计划

2/18/2004,转自,21世纪经济报道，本报记者 茅以宁 北京报道，一场自下而上的人力资源“变化”正悄悄发生在华为这个庞大的“母体”中。
春节前，总共有4家竞争者参与了华为培训部门业务分包的竞标，目标是代理华为在全国范围内的近200家合作单位的员工培训和针对用户的客户培训。一位参与竞标的华为内部人士，收集了不少社会就业信息，拜访了一系列高校后显得信心很足。“新的一年中，华为的培训部门准备将旗下的合作单位的人员培训和用户培训分包出去，一方面，每年有几千人的培训量，而且这个量还会不断增长，另一方面由专门的公司来做华为产品培训，对华为产品的推广，社会的认知，包括人员招聘，都会很有好处。”他说。据悉，通过协商，今年元旦前，广州大学已经敲定了大学选修课程中设置关于华为产品的相关课程，由华为免费提供价值200万—300万的产品设备，学生通过选修相应的课程，可以更加直接的了解到华为的通信产品，作为回报条件，毕业时，华为的合作公司可以从中挑选相应的合格者。“首先这时由广州那边提出来的，我们觉得这是一个不错的想法，可以向全国推广。华为的产品线比较丰富，技术含量高，设备安装，调试，维护，检修，都需要经过专门的严格培训，培训部门的压力一直很大，现在承担的工作越来越多，急需将一些公司的非核心业务分包出去，这样对公司本身，对合作伙伴，对社会都有好处，三方共赢。”华为培训部门总监蒋宇飙告诉记者。“这是比较新的尝试，虽然最后的结果还没有完全定下来，但基本得到了公司的认同。相信在一两周内就会确定下来，”蒋说。
4000万的培训外包
日益变的强壮的华为对即将可能到来的“臃肿”而倍加警惕，因为，这家去年销售额达到了317亿人民币的巨无霸公司，在源源不断将它的产品送往世界各个角落的同时，花在售后服务市场上的人力物力也与日俱增，有点“尾大不掉”的味道。
一位业内人士认为，华为作为设备制制造商将主要核心竞争力放在了技术研发层面，另一方面一直也试图逐步淡出设备的安装，调试和维护等对技术要求不高的环节。
这从华为“用户服务中心”名称频繁变更即可见一斑。1996年前后，用户服务中心脱离市场部独立运作，后来更名为运维部门，2003年，华为又将运维部门更名为国际技术资源部，设备的安装，调试，维护逐步移交给了相应的合作单位完成。
这些合作单位大多就是通信工程公司，它们是唇齿相依的华为价值链上重要的一环，大多时候是以华为的紧密合作单位面目出现，一部分是与华为关系比较好的当地电信部门的三产，另一些是华为员工内部创业的公司，他们熟悉华为的产品特性，也经历过华为的企业文化熏陶，深得总部的信任。
一位华为的中层告诉记者：“这些合作公司发展很快，数量特别多。1999年底才出现第一家合作单位，可是到了2001年底就已发展到了150多家。从几十人到400来人不等，由于专业性要求相当高，他们的新员工培训，一般都是由华为来负责。”“这样的培训与华为的3COM公司的华为产品认证培训差别很大，华为培训的范围包括交换，接入，传输，无线接入等等，覆盖面非常广，一般是比较大型的路由器和交换机，而3COM公司主要是集中在数据通信产品，合资单位招人比较挑剔，这与华为3COM产品认证培训完全不是一个概念”。他说。“如果一家合资单位每年新进20人，就应该是4000人左右的培训规模。事实上，加上用户培训，这个数目肯定只小不大，培训费用，加上交通费，住宿费，每人平均要1万元左右，这是一不小的费用。”他估计。此次，华为的最终方案还未确定，但按初步设想，首先是寻求高校的支持。“大学毕业生普遍存在就业难问题，很大一部分原因是高校与企业缺乏了解，课程设置陈旧，设备缺乏，学生没有实践经验。另一方面，华为众多的合作单位数量多而散，但对人员的整体需求量大，自己培训人员成本过高，只能依靠华为。此外，这样的人员培训，本身解决华为对其战略合作伙伴的支持，无法从中赢利，反而占有大量的精力和设施，如果华为提供设备支持，学校开设课程，由第三方公司运作。这样华为的合作单位无需支付培训成本，学生毕业后，也可以通过考核，进入华为的合作单位，此外华为也能恩扩大自己的技术影响力，树立行业标准，可谓一石三鸟。”“华为合作单位的发展不成问题，每年都需要补充几千人新鲜血液，但从我以前招新人的经验来看，众多公司不同的设备，有不同的界面，不同的协议，不同的标准，如果事先不经过专门的培训，目前刚刚走出校门的高校学生根本无法胜任现在通信行业的要求，。另外，从目前来看，这个行业还是有足够的吸引力，收入较高，潜力也大，企业不是不想招人，而是根本招不到人，当然是会受到一些客观条件的制约，比方学校的合作态度，学生是否认可华为，等等。”一位内部人士告诉记者。“目前的计划只是个开头，可以慢慢来。如果正规的高等学校受限太严，我们也可以考虑找一些声誉比较好的民办高校合作，或者完全通过第三方公司运作，这个行业的门槛并不太高。”他说。
一小步？一大步
与此前对照的是，华为人力资源培训方面的“大手大脚”一向令外界侧目。据华为的市场宣传人员介绍，每一个刚到华为的员工都要进行为期最少半年的培训，如果是市场技术开发人员职位的员工，培训会达到一年，1998年的时间，由于人才囤积，华为在当时搞了一次培训，然后在培训当中进行淘汰，到培训结束的时候，只有百分之五十多的新人被留下，2001年华为向新招来的应届毕业生告之需要培训3个月，接着3个月变成了1年，后来1年又变成了2年，最后有相当一批人没有等到上岗就离开了华为。
一个显而易见的事实是，“华为所服务的领域的特性是专业性与高技术性，在筑高行业进入壁垒的同时，这些特性也决定了它的服务成本居高不下，或者说，在前几年通信产品利润率高达1000%甚至还要高的市场环境下，这方面的成本无需考虑，但是现在市场发生了众所周知的变化，通信产品的利润率平均下降到了70%—80%左右，研发成本和市场的开拓成本难以在短时间能降低，如何削减其他方面的运营成本，当然成为企业所面临的首要问题。”一位来自竞争对手的资深专家告诉记者。“这可能也是华为的一个变招，不进入服务业但是不放弃对行业标准的争夺，希望合作伙伴能够将华为的标准“发扬光大”，甚至进入高校的学科体系。”他说。广为人知的《华为基本法》第一条就是：华为的追求是电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入服务业。
“只做设备供应商，永远不进入服务业，并不意味着华为不重视服务业，更不意味对客户利益的忽视，它是我所见过的最重视战略合作伙伴的公司，通过技术支持，提高其服务能力，把合资伙伴紧紧团结在周围，不断分包它的核心业务，这也是增强它本身核心竞争力一条有效途径。”和君创业高级副总裁，中国人民大学劳动人事学院的文跃然教授告诉记者。华为一向对战略合作伙伴非常重视，任正非曾经反复强调“企业竞争现在更多的表现为供应链竞争。”因为任正非为合作伙伴打抱不平，“合作伙伴的销售利润就那么少”“今天华为挤合作伙伴一下，合作伙伴就会离去，会死掉。当市场做好起来的时候，只剩下华为单兵作战，华为一样不能取胜。”战略的合作伙伴关系一定是“肝胆相照，荣辱与共”，这样才能保证战略联盟的形成。”“华为的优势就是在于技术研发，要想在技术产品方面参与国际竞争，也只有将非核心环节不断委托过合作伙伴，实现利益的最大化，才能保证技术领域的持续投入。”他又加上一句。