狮子吴鹰：一个乐观主义者

12/17/2003,转自,商务周刊 , 他是一个强硬者、一个乐观主义者，一个总是兴致勃勃的人。更重要的是，他对他的公司，而非自己，有着更大的雄心勃勃。 
狮子吴鹰
记者 虞立琪 这显然不是一个普通的接待员，他一连三天站在展台前，西服革履，语言简洁清晰，能随口报出大串数字，对展品了若指掌，善于鼓吹成绩且几句话就能煽动人心。他几乎一刻不停，同时有条不紊。在11月召开的2003年中国国际通信设备技术展览会上，他已经接待的参观者包括政府官员、公司总裁兼CEO、各国同行以及记者。展会上的大部分人都认识他，除了公司的名气以外，很难说他没有沾自己那一把著名的大胡子的光。总之，这个面带笑容、精力充沛的男人要做的是使得自己更像名"练摊"人，而不是位指挥者。11月14日上午，这位勤于解说的UT斯达康(中国)公司CEO吴鹰从围住他的人群中抬起头来，被公司展台安排的节目--两个可爱的小孩敲鼓表演吸引了注意力，他一边走向下一位客人，一边自豪地指点着说："瞧，多有趣。"这两个孩子被叫做"小灵童"。除了能与其他展台的美女宣传攻势区别开来，他们受到喜爱的原因更在于这个名字与UT斯达康的主要产品"小灵通"谐音。作为一家依靠一项产品迅速发展起来的公司，无论对这一发家之宝倾注多大的热情也不为过。然而，从吴鹰的解说上看来，显然"小灵通"已不再占据核心位置，3G和软交换、光传输、宽带等其他的发展已经成为UT斯达康下一步的目标。
变化
从第一次来参加国际通信展览会起，吴鹰便几乎每年和公司其他高层管理人员前来充当"接待员"。"很少有这样的机会集中见到众多客户，"吴鹰解释说，从维护客户的角度，这是一个相当划算的"投资"。所以，这个被吴鹰称之为"练摊"的习惯一直被看做UT斯达康领导层的一件大事。与当年有所改变的只是，1996年第一次参展的UT斯达康展台还只有几个平方米，而现在面积扩大了一百多倍。1995年UT斯达康合并成立时，销售额1000万美元，着实不算大公司。而现在，今年前3季度实现销售额13亿美元，全年的目标是19.7亿元美元。在全球通信业整体滑坡的大背景下，它已经连续14个季度超额完成华尔街分析师不断调高的业绩预期。从老百姓对"小灵通"将信将疑到全国皆知时，观察家也吃惊地意识到，在电信行业这个竞争激烈的市场，聪明的UT斯达康已经从一个"灰色"地带开始，避开短兵相接迅速长大。在吴鹰办公室的巨大中国地图上，表示小灵通攻占的销售地区的红色小图钉像潮水一样迅速蔓延。2002年6月，UT斯达康以高速成长入选美国《商业周刊》评选出的2002年度全球IT企业100强。现在，UT斯达康已经不可避免的要和更多企业短兵相接，11月，传出UT斯达康失去网通北京5万台小灵通订单的消息。如果说这些攻城掠地的得失只是商战中的兵家常事，那么面对未来的市场，包括3G的开发，显然才是让吴鹰更为关心的求胜之局。在展览会上，吴鹰自豪地向多人亲自解说了UT斯达康和松下刚刚合作的产品。2003年11月，UT斯达康和松下签订了3G系统设备合作生产协议，这仅仅是UT斯达康未来部署中的一项。吴鹰常常在各种场合谈起自己的设想：将UT斯达康做成世界级的企业。他给公司设定的时间是：10年。鉴于这个大胡子1991年开始白手起家的种种表现，人们有理由拭目以待。 
小灵通悲喜
尽管总是乐于倾听，态度温和，对朋友几乎有求必应，喜欢与家人共度时光。但吴鹰绝不是一个好好先生。相反，他做事从不拖沓，该冒重大风险之时也从不退缩。
吴鹰第一次不确定性的选择发生在1985年，这位年轻的技术员来到美国。之后他的道路和大多数海归都异曲同工：1991年创业，1995年，吴鹰和另一名台湾留学生陆弘亮将双方的公司合并而为UT斯达康公司。该公司最早的业务是有线接入网方面。到1996年，吴鹰盯准了"小灵通"市场。之后的故事现在广为人知："小灵通"命运多舛，但最终突围成功。目前，全中国小灵通用户达3500万，UT斯达康占到60%的市场份额。与此同时，UT斯达康已经将小灵通的触角拓展到世界多个国家。到现在UT斯达康的收入结构为：小灵通系统设备占40%，小灵通终端占40%，有线接入、宽带、窄带等其他收入占20%。吴鹰对自己当初的市场定位颇为骄傲，认为这是基于对中国市场深刻理解和分析上产生的，"我的市场感觉好，"吴鹰说这是自己的优点，当他听到有人将UT斯达康押宝小灵通的成功全归结为"运气好"时，他反唇相讥："市场机会对谁都是公平的，为什么只有UT斯达康成功了？"2000年5月是一个对UT斯达康所有员工都印象深刻的时间。当时，中国信息产业部开始了对小灵通的大规模评估。UT斯达康的股票市值在纳斯达克立刻缩水了200亿人民币。在公司内部，吴鹰也感受到了乌云压顶般的影响："小灵通当时在公司业务总量占到60%左右，如果将来不能做，影响确实会很大。整个公司上上下下包括管理层肯定会担心。"那几天，肯定是吴鹰一生中最为忙碌的时候之一。他忙于解释，向华尔街的人们解释、向员工解释。与此同时还要忙于与政府沟通。他的乐观和信心起到了很大的作用。"我相信所有的问题都有解，我喜欢什么事往好的地方想。"除此之外，吴鹰还擅长坚持，"我觉得碰到最难的时候，多坚持一会儿，就跟两个人较真儿似的。"1个月后，小灵通"过关"，公司同事对吴鹰所表现出的遇事不慌"评价很不错"，他自己也自豪地说："你没什么可惊慌的，慌也没用。" 现在，事过境迁，吴鹰对当年这一危机谈笑自如："很幸运，企业碰到了这么多麻烦和挫折。我借此锻炼出了一个意志力很强的团队。" 
健康者
在美国做企业常分三道坎：营收1000万美元、1亿美元、10亿美元。1997年，UT斯达康迈过了第一道坎，2000年是第二道，2003年，这家公司将肯定通过第三道关口。这其间，2000年，UT斯达康在纳斯达克上市，上市当天市值70亿美元。2003年9月，UT斯达康被美国《Business2.0》杂志评为全球高速成长企业第一名。
企业如此高速成长除了得益于当时的市场、资金等因素，吴鹰认为的"秘诀"在于公司管理文化。"企业的文化决定了企业的发展，"吴鹰认为，"产品和技术是可以被拷贝的，但文化不可以。"他理想中的公司管理模式是"东方智慧+西方创新"式：高效、灵活，决策果断，勇于尝试，不受条条框框的限制，以市场效果为检验标准。
除了业绩的印证之外，公司文化受到员工的欢迎更让吴鹰高兴。在4月进行的一次由《远东经济评论》等进行的"2003年亚洲最佳雇主"调查上，UT斯达康名列"亚洲最佳雇主"第三名。然而，东西结合恰恰是困难最多的，UT斯达康也不例外，1996年左右，UT斯达康营业额以360%的速度大发展，也就在这个时候，吴鹰和他的管理团队发现，高速发展使得管理上的控制力减弱。一个明显的例子是，某一天，吴鹰得知，一个原本5个人的销售部门，突然变为了40个人。"而且这个部门还和我在同一层楼上，"吴鹰回忆说。这件眼皮底下发生的事情显然触动了吴鹰，而原因是该部门经理有"人多力量大"的想法。"尽管我们一直不允许这样的做法，但是没有一个制度将其明确下来。"吴鹰说。之后，公司陆续制定了很多制度。然而问题很快又出来了："措施是很对的，可是框框多了以后，就造成矛盾。"吴鹰的思想也在不断地变化。强调制度管理的簇拥者对吴鹰说："哪怕小公司也应该规范管理，否则长不大，或者是长大了也有问题。"吴鹰觉得"绝对是有道理"；反对方则强调在现实状况下制度管理的低效率和高成本。吴鹰不断和这两种意见的倡导者聊天，在接下来的一段实践和调整的过程中，吴鹰并不那么娴熟。"我在执行过程中也犯过一些错误，"吴鹰承认。大约经过半年的时间，吴鹰认识到："不能太早执行太多制度。"但原来的制度并没有被废掉了事，吴鹰说："制度还是在那里的，做了一些调整，同时告诉员工，制度是要的，但不要忘了最终目的是提高企业的效率。" 尽管如此，要把大公司的程序化和小公司的高效、创业精神结合起来，显然没有那么容易。"我的问题在于，公司成长得太快了。这对我们是很大的挑战，高速的成长使得你没有办法静下心来，很好地从组织结构、程序等方面做一个仔细调整。"吴鹰说。UT斯达康的副总裁滕拉强也认为，UT斯达康最大的特点是发展太快，同时受美国文化影响较深，没有条条框框，活力十足；但是，由此引发的一些问题是有些流程不够严密。 现在吴鹰仍然在致力于寻找程序化和高效的平衡点，"UT斯达康从来不会成为一个完美的公司，有可能永远不会成为一个完美的公司，但是，它知道它什么地方不行，不断在改进和提高。"吴鹰解释说，"就像一个健康的身体一样，不断抵御外界的侵略，不断地长大。"这种"健康身体"，也许正是UT斯达康的成功之道。
领导力
实际上，吴鹰认为自己也不够完美，他承认，"我自己的压力在于，以前的管理经验可能都不够来支撑管理了，去年我们公司业务增长100%，我个人实力当然没有增长100%。"尽管被企业内部和外界视为UT斯达康的灵魂，但吴鹰并不忌讳谈论自己的缺点，他认为自己成功的最主要原因正是在于清楚地认识自己："绝大部分成功者都很清楚自己什么行什么不行，特别是清楚什么不行。"吴鹰认为他对自己的了解程度现在已经达到了90%。吴鹰给自己总结的优点之一是"能拉拢人"，实际上，善于团结人是众人对吴鹰交口称赞的一点。"吴鹰很善于放权，具体事情几乎全部放手。"UT斯达康公司(中国)COO周韶宁说。对于吴鹰而言，管理的艺术就在于找对人，然后去鼓励他做好事情。　UT斯达康内深受美国文化熏陶的管理层做事都往往直接而简洁，高层管理者间因为工作争执起来是公司很多员工都看见过的。而在这一点上，吴鹰的胸怀是高层团队间信任的基础。周韶宁说："吴鹰很大气，我有时因工作分歧冲他发脾气，他不往心里去。"而工作之外，豪爽的吴鹰和一起打天下的公司高层是可以一起吃喝打闹的朋友，五六个人挤在一辆车上，打开车窗一路狂吼着去唱卡拉OK，甚至可以狂欢到几个人把周韶宁抬起来。这被吴鹰认为是做大事的保证。他的雄心是，让UT斯达康公司成为一个世界级企业。对于熟悉吴鹰的人而言，这显然不是他的异想天开。 吴鹰对UT斯达康能成为一个世界级大企业毫不怀疑。同时，他这么看待自己："到真正做到一个大家公认的世界级的企业，可能就不是我来做了，而是别人来做了。"在这个过程中，"我能起到的作用就是，把公司好的文化坚持下去，不好的东西排斥掉。能有一个胸怀来接受新的东西。"在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯写道，那些实现了这一跨越的公司CEO都有一个共同的基本特征，即对他的公司，而非个人有着雄心勃勃的远大志向。现在，吴鹰认为自己面临着一个很大的挑战是，寻找下一代领导者。他认为，自己已经在公司内部发现了"有潜力10年以后做公司高级管理者"的人。
"然而，这还不够，我需要的是10个、20个人，"吴鹰说，"他们以后将继续带领UT斯达康。"
商务周刊：请问，UT斯达康能迈过1000万美元、1亿美元、10亿美元这三个坎最重要的因素是什么？
吴鹰：第一个坎是奠定企业的基础，我们迈过第一个坎实际上是通过两家公司的合并来完成的。这个合并对公司的发展是至关重要的。一个企业要做大，一定要有胸怀。中国人有时候容易有一个缺陷，老想自己当大老板。其实，对于一家大公司而言，一加一大于二就是值得做的事情。大家一起干出大一些的事情。第二道坎，是依靠我们的产品创新而来。第三道10亿的一个坎是因为我们走向了国际，这是很重要的一点。我们在1999年的时候，国际当时的销售额占公司销售额的百分之零点几，2000年上市以后，也只占到总额的不到1%，但到2002年15%营业额是从国际市场上来。商务周刊：实际上，很多公司都在搞技术创新和国际化，但是，为什么你们取得的成效不一样？吴鹰：我认为企业发展必须依靠4个方面：市场、管理、资金、技术。也许这些因素单独分开每个公司都有，但重要的是如何组合。从技术而言，不但要创新，而且还要符合中国国情和世界技术发展的潮流，不然很快被淘汰。比如说小灵通，有人认为落后。但怎么可能一个落后的技术去取代先进的技术呢？第二是市场，中国的市场很大，要善于把握，我们从销售、服务等方面把握了这个市场。同时，我们把中国市场和国际市场很好地结合起来。中国市场用来降低成本，国际市场用来提高我们的竞争力；第三点是管理，UT斯达康是一个中国化的国际公司，正努力把东、西方好的东西结合起来；第四点是资金。其实很多企业是撑死的，拿订单太多，过度膨胀，资金周转不过来死掉了。我们从一开始的方向就是在上市。现在，如果我们需要5亿美元，我们只需要一晚上的时间就够了。商务周刊：UT斯达康高速发展的同时，你们是否控制人员增长？ 吴鹰：是的，人员增长的问题很重要。今年第一、二季度我们一直在进人，其中有个季度进了1000多人。但看到我们费用的增长有超过营业额增长速度的趋势，实际上，某些部门已经超过了，于是第三、四季度我们开始放慢进人的速度。现在，我们要求人员零增长，也就是说，如果进来人，一定要出去人。到年底之前我们不会超过5000人。所以我们要求公司内部的员工学习能力足够强，自我提高能力强，要不然就要被淘汰，包括对公司有功的人。另一方面，人力资源部门非常重要。商务周刊：在企业文化的融合上面是否遇到什么问题？ 吴鹰：我认为，高层主管的融合比较容易出现问题。有些主管从比较好的大公司过来，能力比较强，但他们难以适应我们公司的文化和秩序。比如说，我们公司主张尽量多做事情，做大一点没有关系，别怕踩到别人的脚。而有些公司就主张在自己的院子里，别到别人的院子里去。遇到这样的情况，我们总是加强沟通。沟通之后大部分人能适应公司的文化。不能适应的只有离开。比如我发现过这样的现象：一个六七个人的小部门，新进来一位主管，按照他的老办法来做，结果他无法融入我们的文化。我们立刻进行弥补，让相应的主管和他沟通。因为公司总的大环境很好，是开放的。所以一个部门的人也不会因为害怕而不敢越级反映。我自己也收到过员工反映问题的E-mail。我会责成有关主管去解决。如果时间上允许的话，我也可能到那些部门去聊一聊。商务周刊：您认为您在管理中有哪些不足？
吴鹰：我认为自己对具体的细节应该有指导性，能够贡献思路。比如松下幸之助在质量提高上，就有很具体的做法；比尔·盖茨到今天仍然可以在程序上和技术员谈到很细的问题，他也可以和财务的人去谈，甚至能给出财务方面的建议。这样的人我很佩服，他是个天才。现在UT斯达康营业额是世界通信业前10名，但还没有到世界级的企业的水平。一流企业是什么概念呢？营业额只是一部分，还有你的产品质量、水平、服务的质量、管理等一系列的问题。对于这些问题，你要出什么主意去提高？当然，我应该依靠我的同事，他们做得很好。但是，我在贡献思路方面还是有限的。 商务周刊：您认为一个企业家要获得成功最主要的因素是什么？
吴鹰：大家一起做一个大事。一个人的能力有多大？所以一个人就要多为别人多想想，多为别的公司多想想。胸怀、品格、眼光都很重要，你做出来的事情对社会要有贡献。10年前有一个说法"无奸不商"，但我不相信奸商做不成世界级的企业家，你可以做1个亿，但是做不到10亿。商务周刊：在发展3G上，UT斯达康发力比较晚，您如何给UT斯达康打分？吴鹰：很难打。现有的因素还不是很重要的，最重要的是把一个有活力的产品拿出来，第一，是对我们用户的用户有好处，能够对他们有增值，第二，能帮助我们的直接客户--运营商和发展3G的客户，让他们更有竞争力。如果我们能做到这一点，我相信他们就会买我们的产品。我们在朝这样的方向努力。我们相信，在我们与运营商的合作上，应该有很大的空间。记者：您认为UT斯达康的优势在哪里呢？吴鹰：UT斯达康业务经营得比较好，是正向现金进来。所以，我们能做的事情实际上比很多比我们更大的公司都要大。我们在这上面的人才也是投资最大的，从研发上来看，我们公司投资额最高的一项技术就是3G。另一方面，我们和其他公司有差距的地方有两方面，一是移动网上的品牌。以前，没有人会认为UT斯达康是做移动的品牌。不要说3G，2G我们都没有。最起码世界公认的品牌我们没有，这是我们一个弱势。第二，我们在这方面的经验不足。但UT斯达康的一个好处就是永远知道自己的弱点在哪里。我们能想办法去弥补。前两天，我们试验部开始和松下合作，松下是世界50强的公司，在通讯特别是无线上很有名，NTT的大部分3G的WCDMA基站用的都是松下的，这些很好的经验就弥补了我们经验的不足和品牌方面的不足。 我们在小灵通上的经验也可以结合起来，我们有实际的应用，将来的趋势，核心网也是用IP，所以这方面可以很好地结合起来。记者：您认为UT斯达康以后能拿到多少市场份额？
吴鹰：我们是上市公司，不能随便给出预测，但我们有自己的目标。我们将集中在中国市场，但我们的标准还是按照国际标准来做的，我们自己有一个内部的目标，希望能占到10%-20%的市场，取中间值就是15%了，这已经是个比较高的目标了。记者：您现在是非政府非盈利组织"数字中国"的主席，"数字中国"是什么含义？ 吴鹰：这是一个很有意思的话题。下一个大的互联网浪潮会有数十万亿的市场，20年后可能有20万亿美元。包括3、4、5G技术，和宽带无线的技术都在里面。如果在这么大一个市场范围内，中国的企业能够占有一席之地，甚至是在市场上有很好的占有率，那么将对中国的经济发展起到非常巨大的促进作用。以后中国市场肯定是最大的，但是不能仅仅市场最大，而应该是作为技术的输出和受益也是最大，所以，各种企业需要联合起来，多一些合作与探讨，甚至探讨标准和技术的发展方向，还要加上亚洲企业之间的合作。记者：你们的"数字中国"已经做了什么呢？吴鹰：数字中国合作会越来越多，包括和周边国家的合作，比如这次博鳌论坛，我们就在和印度软件联盟接触，中国硬件比较好，他们的软件比较好。我们可以相互补充。我希望越来越多的企业加入进来，但这首先要"数字中国"本身做出对企业发展确实有帮助的事情，现在我们已经有几十、上百家企业。中国热心人挺多的，我是其中之一。随着更多精英的加入，我们也希望做得更好。商务周刊：您曾经说过，您是一个family man，家庭第一的人，但是，对于工作如此繁忙的你而言，是不是仅仅说说而已？吴鹰：我真的觉得家庭很重要，因为你事业做大了，在某段时间你会有成就感和满足感，但如果你没有家庭，会觉得孤单。老了回头一看，我这辈子是为了什么。我晚饭时间除了约有客户，不会再约同事沟通，而是尽量回家吃晚饭。有时，我晚上有事情，也会回家吃饭后再出门。