中国百亿美元企业之战术:先谋势后谋利

    3/6/2008,(通信信息报记者   张光塔）最新数据显示，华为2007年合同销售额逾160亿美元；中兴通讯2008年收入将冲刺百亿美元；联想、海尔在2006年营收就已经超过千亿人民币。20几年来，联想、海尔、华为、中兴等从一个个默默无闻的小企业，慢慢发展成为民族企业的排头兵，再到打响民族品牌、名扬海外的国际化的大公司。
　　这些百亿美元巨头除了与快速发展的中国经济息息相关之外，更是离不开企业自身的市场竞争战略，其中突出的一点就是先谋势后谋利。所谓“势”者，指形势、优势、趋势、态势。从企业经营理念的角度来说，谋势就是对国内外市场形势的认识和判断，着眼于谋求企业的核心竞争优势，把握同行业及自身的发展趋势，摆正自己在同行和客户面前的态势。而这些优秀企业就把“谋势”演绎得异常精彩。

胜兵先胜  扣准市场脉动
　　孙子有云：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”联想、海尔、华为、中兴这些百亿美元巨头充分运用了“胜兵先胜”兵法，在市场竞争中求得企业不断成长壮大。
　　海尔表现得最为突出。在被称为“中国现代公司的元年”的1984年，海尔起步，从“张瑞敏砸冰箱”开始进入名牌战略阶段，直至1991年，海尔还只做冰箱；从1992年起，海尔开始多元化战略阶段：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域；在企业国际化浪潮中，海尔1999年全面实施国际化战略；为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔进入全球化品牌战略阶段。
　　海尔走的四个阶段，都是顺应不断变化的形势而做出的战略调整。联想、华为、中兴等企业也是如此，准确把握市场动态。例如，中兴，把握了几乎每一个市场增长的关键点，从CDMA、小灵通到手机，再到td，创造了一个又一个辉煌业绩。

专业化与多元化的结合
　　多元化是我国大型企业的一个趋势，这些百亿美元巨头更是不例外。在专业化的基础上，选择多元化，海尔的经历尤其具有代表性。
　　海尔是从制作冰箱起家的，1984年至1991年的7年间，其一直致力于电冰箱的生产；海尔又于1991年底开始生产电冰柜、空调器。用了三年时间，海尔便成功地占领了冰柜和空调市场，并成为中国制冷家电行业的领导者；紧接着，海尔又开始进入洗衣机、微波炉、热水器等小家电领域，仅仅用了三年时间，又当上了洗衣机行业的领导者。
　　1997年海尔开始生产彩电、VCD等黑色家电，虽然并不怎么成功，但海尔也成为一个人尽知之的国内家电名牌。毫无疑问，海尔在家电领域走的道路是十分成功的。
　　但从1995年开始，海尔却相继进入了与其主业家电风马牛不相及的厨卫领域、保健品领域、餐饮领域，后来又相继进入了塑料领域、软件领域、物流领域、通讯领域、电脑领域、药业领域。
　　这样的多元化道路是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张，但也要谨防企业陷入多元化迷局，尤其是品牌迷失。
　　中兴通讯则将专业化与多元化进行了一个完美的结合。即在保证产品质量和完善的服务网络的基础上逐步扩充业务群，形成涵盖无线、有线、业务和终端四大领域的齐全的产品线。
　　
扩张策略求同存异
    这些巨头企业都曾通过兼并扩张来不断壮大自己，但是策略却求同存异。
    大鱼吃小鱼，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，这种策略被经常得到运用。2004年，联想用12.5亿美元收购IBM的PC业务成为企业并购的经典。
    快鱼吃慢鱼，在通信制造业的竞争形态体现得尤为明显，大鱼有、小鱼无，正在变成快鱼有、慢鱼无。华为、中兴就是凭借着“稳、准”等特点，成为不断适应变化着的市场的“快鱼”，在全球通信领域快速崛起。
　　吃“休克鱼”，这是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。而海尔就是以吃“休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。　　
　　这些优秀企业伴随着中国改革开放年代成长发展，走向市场、走向世界；2008年，中国改革开放三十年，他们又将面临新的起点。