行业观察：考验电信研究

4/29/2003,在这个春暖花开的日子里，全球电信市场的复苏依然未能找到坚实的依据。国内运营商的好运气在于，他们正处在一个从未这么好过的市场环境里。但是考验也随之而来。要想真正赢得竞争进而领跑世界，各家运营商必须沉思以下问题：电信运营的关键是什么？什么才是顺理成章的电信研究的真正重点？
　　四月，春意盎然。在全球电信市场的复苏依然缺乏坚实依据的时期，国内的电信运营商们或许可以抽空晒晒太阳--以中国电信海外上市为阶段标识，以王旭东接任信产部二任部长为强烈预期，各家电信运营商与信产部越走越远--他们有理由为越来越宽松的根本性束缚感到欣慰。
　　只是竞争也随之加剧。在市场大环境被适当营造起来，运营商的经营水平亦将随之更为凸显。在未来时期，中国电信市场的大与小，盛与衰，将更多地依赖运营企业自身的能力。这是对国内运营商经营能力的考验，也是中国电信市场的新特点。
　　基于以上判断并与之相配合，Frost & Sullivan作为全球最大的专业电信咨询公司之一，其中国分公司在过去的两年里特意完成了企业咨询转型。在中国，Frost & Sullivan公司专门针对电信企业的运营展开研究。
　　电信运营商要想真正完成从一个基础服务提供商到一个自由竞争市场的合格参与者，并进而赢得竞争，事实上是要完成两种企业心态落差的转变。这需要运营商重新审视整个产业的价值链。在转变过程中，以下问题终究将无法回避：电信运营的关键到底是什么？营销与服务哪个更重要？顺理成章地，什么是电信研究的真正核心和重点？
一、 电信运营的关键在于对生态环境的控制和对合作者的让利
　　对"什么是电信运营的关键"的探讨将回答运营商如何把握住整个产业链的问题。
　　中国电信市场走到今天至少已经发生了以下几个方面的变化，这些变化都是由于市场内本身的竞争加剧导致的。
　　1、 竞争导致了市场不确定性加强：中国电信南北分拆的事实，全业务运营商定位的逐步实现给各家运营商都带来了沉重的竞争压力，电信服务同时也面临着从基础服务到应用和娱乐的转型，市场弹性加大，营销的重要性日渐突出。
　　2、 竞争同时导致了运营商号召力的下降。由于市场的未来不确定性增大，连运营商都冒着巨大的风险，各合作伙伴自然不会再盲目跟进。
　　而这些特点背后所体现的是一个根本事实，即电信市场规律的变化带动了电信竞争方式的变化。如何迅速适应这一变化成为需要首先化解的难题。
　　NTT DoCoMo公司I-mode业务模式的最终形成者夏野刚也曾经感叹，"电信市场发生了深刻的变化，以追求某一环节的垄断为主的产业链竞争已经进化成为以追求更大客户价值的合作创造市场的生态环境竞争。"他认为"对于电信运营商来讲，关键在于对生态环境的了解和控制。"
　　至今，对产业链的有力控制，让利不让权，仍然被认为是I-mode业务成功和不可复制的关键所在。
　　I-mode业务目前面向消费者的有上千种之多，但是并非所有业务都是由SP们开发提供。而对于自己的合作网站，该公司设计了商业模式、技术规格、收费标准，甚至界面模式、平台技术。内容服务商需要接受这些控制，才可以被认定为正式合作伙伴关系。除此之外，公司还要定期对其内容进行检查，并给与"I-mode menu"标志。
　　吸引产业链其他伙伴的则是利润分成。该公司说服其合作伙伴：我的模式是能够带给你利润最大化的。
　　国内运营商普遍缺乏类似的对于产业链的有力掌控。为启动CDMA网络应用，联通不得不自己采购手机，在自己艰难求生的时候把手机制造业扶植成为中国第一大暴利行业。中移动"移动梦网"虽然启动了自己的数据业务，但在养活了一批内容提供商和网站的同时，也为竞争对手的娱乐应用培养了提供者。
　　这是一个典型的失控状态。
　　当然，生态环境的竞争是动态的，对于各家运营商来讲，最重要的是分清楚什么业务是必须自己掌控的，什么业务才可以交给合作伙伴。
　　同时形成一个清晰的业务模式。为降低风险，确保市场的形成，运营商必须在事前经过充分论证，有明确的目标客户群，并形成清晰的赢利模式。该模式保证了运营商吸引合作伙伴谈判以及共同开拓市场的一些基本准则，也保证了市场的迅速增长。
　　对生态环境的控制往往是这样一个两难的局面：如果给合作者更大的盈利空间，合作者的热情将更大，市场的潜力得以充分发掘，但运营商对价值链的影响力下降，并最终造成利润下降；而如果运营商强调对价值链的控制和利润分配的优先权，则可能限制合作者的促销，难以形成市场规模。
　　由此，对于运营商来讲，业务模式选择的核心就是根据市场潜力和风险来寻求控制与利润的最优结合。
二、营销比服务更重要
　　随着电信服务娱乐化转型的演进，运营商的下一步考虑就是，把业务重心从基础建设转移到营销上来。在娱乐经济时代，营销的重要性甚至要超过服务本身。
　　电信营销讨论的必要类似其他任何一个行业。电信运营商与以往的区别就是，它对其客户市场不再是"愿者上钩"，而是要主动靠拢。特别是处在一个向娱乐化经济转型的时期，"眼球效益"甚至决定了营销对于运营商的竞争优势的裁决。
　　从市场角度讲，电信产业属于典型的"小销售，大营销"的例子，整个应用市场的兴起，必须依靠营销拉动。
　　2002年，中移动意识到整个短信市场的兴起的时候，各省分公司开始出现寻找专人帮助编写短信以拉动市场的现象。虽然是营销上的突破，但是缺乏系统化，并不能够实现对整个娱乐业务的支撑。
　　高附着率（能够引起目标市场的高度兴趣）的应用业务被开发出，运营商要寻求该业务的成功，还必须保证其传染度，即通过确保渠道畅通，让目标用户有充分的机会尝试。营销由此启动。
　　以电信的娱乐化趋向探讨电信营销，制造流行成为营销的终极目的。一些制造流行的方式值得借鉴。国内外制造流行的经典都是试图从源头上获得认可：服装师们把自己的设计拿到巴黎，耐克公司将自己的产品发给街头的孩子，NTT DoCoMo则拿东京涩谷奇形怪状的女学生做试验--他们都具有全球或者区域市场的流行制造者特点。
三、运营商的主要业务应该是对运营产品的开发和推广，所以其研究重点是业务模式研究和营销研究
　　业务模式是运营商对用户提供服务的基础，在一个迫切需要创造性地发掘市场能量的时代，业务模式的提出、论证并最终推广是运营企业竞争的真正核心。然后，就是将该业务模式成功推广变为现实市场的能力，即营销能力。由此，业务模式的研究以及营销研究是运营企业真正的研究重点。
　　运营企业现时或许最应该变动的，就是现有的研究方向。
　　目前，各家电信运营企业的背后都有自己的电信研究院，且非常庞大，历年以来电信研究方面的投入也占到高达总收入的15％以上。但是纵观各家公司的研究院，其研究重点都放在电信的IT系统层面，不仅各家的研究方向相同，与中兴、华为等设备制造商的研究所也别无二致。运营商电信研究研走入了一个传统误区，投资巨大而回报甚少。
　　受纯粹技术取向的思路影响而导致灾害已经不少。美国大批电信公司狂热掘地铺设超过市场需求数十倍的光纤的事实，为该国的电信低迷也掘下了深渊。而盲目追求技术、高估高科技产品地市场潜力，这样地错误在IT领域发生之后，又转向了生物制药领域。可是最后呢？基因公司成了下一个.com。
　　难道历史真地不过是一些错误事件的不断重复？
　　在业务选择越来越多，业务模式越来越复杂的电信市场，传统直觉的决策方式已经远远不够。一个标准的战略决策应该包含如下步骤：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据流程的变化决定IT系统的改变。
　　在该决策步骤里，不再寄希望于技术本身的驱动，而是让它变成对实实在在的需求市场的支持。同时这种技术支持它不需要自己全面跟进，只需要向设备商提出 要求即可。
　　设备制造商完全可以为运营企业承担现有研究院的角色。他们本身就从事着技术研究与标准研究，对技术趋势有着很好的把握，同时生产设备。在国外，一个完美的设备商不仅提供设备，还能够：
　　1、为运营现状提供战术建议；
　　2、为运营商的市场营销提供支持；
　　3、为运营商长远发展提供战略建议。
　　例如，设备制造商优利系统公司（Unisys）甚至为运营商提供一下服务：分析投资回报率，组织系统集成，帮助运营商做好业务计划，同时提供从后台支持到营销和服务的一整套培训。
四、运营研究的领先是运营商真正国际化的前提
　　一直致力于运营研究的NTT DoCoMo公司依据其领先的运营经验，已经开始向全世界输出其业务模式。这是一个真正走向世界化的例子。而于国内的运营商来讲，这也将是走出国门的唯一途径。特别是在全球电信行业处在低迷状态，各运营商普遍失去方向的时候，加强运营研究并真正形成特色的业务模式，领跑世界的能力将大大加强。（本文作者：Frost&Sullivan咨询公司中国区总经理 王煜全）