贝尔实验室的创新模式

7/27/2016, 最近一段时间一直在读Jon Gertner的“贝尔实验室与美国革新大时代”一书，今早终于基本读完。写一点感想作为总结。

这本书从贝尔实验室许多杰出科学家和管理者的故事出发，实际上讲的是贝尔实验室的创新模式。创新是否有模式，尽可以有不同的观点。但是作者显然是相信有的，而且希望从他的书中总结出贝尔实验室的创新模式。

做光通信的没有不熟悉，或者不崇拜贝尔实验室的。贝尔实验室是晶体管，信息论，半导体激光器，光通信，蜂窝移动通信，卫星通信，程控电话，数字通信，微波通信等许许多多今天构成我们通信网络的核心技术的发源地，用当年朗讯的广告语就是贝尔实验室是通信的原动力。如此多的重要技术从同一个机构产生，这个机构一定有其神奇之处。

曾经在贝尔实验室担任高级职务，PCM概念提出者，Transistor命名者，也是微波行波管和卫星通信技术重要推手的John R.Pierce在1997年曾经列出贝尔实验室成功的四点：
持久的顶尖技术管理能力；
研究员无需筹集资金；
相关课题或设备研究能获得数年的扶持；
终止研究时研究人员不会有失业之虞；

这四点其实用一句话就是宽松的研究环境。但是这似乎还不够。贝尔实验室的开创者,首任总裁Frank Jewett看重的是集体的创造力。在他看来，一所员工配备合理，组织协调有序的实验室不仅能规避一些实验性的错误，而且反过来还可以为某些专门问题带来一种集合的创造力，相比任何被认为是存在于个人大脑里的创造力，这种集合的创造力更为了不起。

这种集合的创造力不是一句空话，而是体现在辉煌时期贝尔实验室的方方面面。新泽西新实验室大楼从设计上就在鼓励科学家进行交流，他长长的走廊设计就是要科学家们工程师们在交流中产生火花。关于这一点有一个有趣的故事，据说贝尔实验室的专利律师曾经研究出一个结果，实验室里那些专利多的科学家都有一个共同点，就是经常与今天通信人熟悉的Nyquist 聊天。Nyquist 以提出好问题出名

贝尔实验室第三任总裁Mervin Kelly曾经这样总结贝尔实验室的成功公式：举足轻重数量的员工彼此接近，足够多的所需的工具，足够多的助理，稳定的资金，当然还有市场。在他那个年代，贝尔实验室还有几条著名的潜规则就是技术团队成员不能勾引女秘书，不能关起门工作，不能拒绝同事求助，主管不能干涉员工工作，不与下属竞争。

好的问题可以促成好的发明，为了促成高质量的通信系统实现，电信网络建设的实践为初创年代的贝尔实验室带来许许多多的新课题。好的机制也为贝尔实验室的发明提供了必要的条件。如果我们今天去总结贝尔实验室的经验，这些恐怕都不能不再三强调。

读这本书，笔者常有一个问题，贝尔实验室为什么会产生，为什么又会衰败。一个不成熟的想法就是不成熟的技术条件和当时美国的科研基础促成了垄断的AT&T需要贝尔实验室这样的机构，而贝尔实验室又是自身巨大成功的牺牲品。技术的巨大进步让贝尔实验室这样的垄断性研究机构让位给硅谷式的小企业实验室。

有没有贝尔实验室的创新模式？笔者也以为是肯定的回答。虽然这样的模式也许是特定时间特点地点的特例，但是仍然有许多值得研究的地方。贝尔实验室的创新模式，同硅谷模式，同以色列模式，同今天欧洲IMEC/Leti式的合作创新，都是创新研究绕不开的模式。我们不仅要崇拜贝尔实验室，更应该去好好研究贝尔实验室。