听Leo聊光器件行业（25）：三谈二线部门工作的体会

2/16/2015, 编者按，上篇文章说到员工在不同部门间的轮岗是解决一二线部门合作的一个重要手段。在编辑的印象中，轮岗在我们光通信企业中还是有不少先例的。此前编辑在企业上班时的一位主管就曾在企业的除了人事行政外几乎所有部门工作过，因此也积累了丰富的经验和威望。长飞公司的销售和市场人员一直也是采取轮岗制度的。而且在编辑看来，以市场工作为例，只有那些在销售和研发两个部门都有较丰富经验的人才能做好市场工作。轮岗虽然是个好办法，不过轮岗也未必适合所有企业。我们再听听Leo老师还有其他什么好建议。

  不过，轮岗的前提是你的公司有足够的吸引力，能够吸引得住参与轮岗的员工，否则就是为他人做嫁妆。 我估计光器件行业的公司很少轮岗的原因除了没有意识到一二线部门合作的重要性外，另一个原因就是自身吸引力不足，怕员工跑了。这里说句题外话：在美国换个工作，马上就能上手工作，各个公司的文化、规章制度和配套设施都差不多，不像中国公司，每个公司的规矩和文化都不同，要适应很长时间，而且，相对而言，国内二线部门的人员比美国的二线部门人员多多了，根本原因就是美国的各个功能块（二线部门）已经专业化标准化了，而我们还在停留在创办人的个人主导文化的英雄主义时代， 所以各个公司的文化和气氛都不一样， 二线部门也不一样。
  在关于二线部门的最后一段里，我要批斗批斗光通讯行业内很多公司的二线部门（其中也有我领导过的部门， 惭愧一下）。 我对他们的评价就是两个字： 差和懒。 差是指部门能力太弱，别说和外面的专业公司比了，就是他们自身可能连什么叫做“好”都不知道， 比如我就几乎没有看到厂务部门对净化室的净化度有深刻理解的，也没有看到对工厂的动力保障有全套措施的。（这里要为光联原来的厂务经理点赞， 别看他工作时晃悠晃悠的，可预防工作全部到位，从不发生停电事故， 对厂务而言，不出事就是最大的功绩） 究其原因， 有二： 一是光通讯行业还在草莽游击队阶段，对二线部门要求不高，等于放任自流。二是二线部门都是公司内唯一的，也等于是内部垄断的，比如行政部，要派车，只能是他们，其他部门不能做，比如采购部，不经过他们，你就不能买东西，比如进出口，不经过他们你就不能运进设备。 没有竞争、无法进行量化评价的情况时间久了，这些部门就越来越懒，二线部门本来就不直接承担发货方面的后果，加上我们国人推卸责任的能力是超一流的，推诿了也没有曝光，出了事也不是他们扛责任， 所以总体来说二线部门越来越像公司内部的衙门，一线部门再忙，二线部门每天都是按时下班的。 这可苦了我们的一线部门，比如生产研发，本来应该是从这些部门得到服务的，但得到的往往不是帮助，而是这也不行那也不准的限制和占着茅坑不拉屎、自己不做也不让别人做的不作为。 所以，二线部门的负责人的大局观和服务意识超级重要。如果部门的头本身就没见过比较好的样本，如果总经理再不知道提高要求的话，这些部门最终就会变成全公司最差的部门，而且是一线部门的拖累。所以，对大公司而言，我特别主张这些部门的头要请从其他公司来的、而且学习能力强并且经验多一点的人担任，因为见得多才知道怎样算是好，知道了差距才能改进。 我还曾经有过极端的想法来应对二线部门的不作为和推诿，就是公司里设立两套二线部门，互相竞争，比如两个人事部，两个行政部，两个采购部，两个IT部。 当一线部门要找人要买东西时，他们可以选择他们认为服务比较好的人事部和采购部做， 这样一来，部门的差距就立马可见，差的部门马上会奋起直追，那种“一线部门焦头难额赶出货，二线部门优哉游哉忙回家”的情形会少很多， 整个公司的效率会提升不少。
  上面提到的建议很多只是适用于大公司，那发展中的小型企业怎么办？ 我的建议是学华为，各个二线部门的头都研发出身的，从一线部门选拔学习能力强自我要求高的人去二线部门当负责人， 这个方法简单有效。

关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，无源产品总监和精益改造（Lean Manufacturing）小组组长等等。管理过所在公司的运营、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织管理了索尔思的Lean Manufacturing改造等等。 Leo在中美加三国多个学校学习过，也经历过光通讯的泡沫和起伏，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件： info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。

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