听Leo聊光器件行业（19）：光通讯企业增长的核心引擎—正确的产品开发模式(三)

编者按：上一期文章的最后，Leo提到，又快又好的交付给客户可是一个“easy to say, hard to do"的事情，没有一个好的产品开发模式，我们是做不到又快又好的。这期的专栏Leo就专门讲建立怎样的产品开发模式才能做到快速又高品质地交付新产品。

    那“又快又好”有什么好处？ 讲好处之前，要有个统一的认识，什么叫做好？我们光通讯行业不成熟，所以很多企业的产品开发标准也非常低，包括一些大公司。最低的标准就是有符合客户规格（Specification），并且能够通过可靠性验证的样品，大公司可能还需要各个阶段流程的文件。 但这是不够的，尽管我们行业不成熟，但不意味着我们就可以拿些没有成熟的样品给客户。 现在开发标准过低意味着对我们的客户服务不够。现在，对各个器件商而言，如果别人比你慢、比你差，那就肯定意味着你的大好机会，因为我们的客户，也就是设备商找到一个好的供应商其实不容易，不过，你有机会不等于你能够抓得住，没有一套好的开发模式，你也会掉链子。 我们说的好的标准，要包括很多内容，在结果和过程上都要有体现。 结果上，除了有上述的样品和文件外，还应该有达到一定的合格率，足够低的工时和足够低的材料成本，并且需要有工装，还要有包含关键工序的控制点的操作指导书，还要确定足够可靠的供应商（这其实很重要但也是最容易被忽略的），最好还培养了几个熟手（这同样很重要）。 以成熟行业的标准来看，产品开发到这个地步是天经地义的，甚至还是不够的，但对光器件企业来说，能够做到这个标准的企业没有几个。 几乎所有有点规模的光器件企业都有个核心矛盾：研发和生产的矛盾。研发部做出了样品，合格率也不错，转到生产部就一塌糊涂，然后互相推诿开始： 研发说产品开发时合格率很高，是你们生产管理不好，而生产部说是产品开发得不好，本来合格率就低。 其实，我觉得双方都是有点道理的，问题的关键有二： 一个是组织结构的区分，但凡产品在不同部门转移，做得再好，都会有这种问题。 二是产品开发标准的差异，也就是说什么是好，开发到什么程度才是比较恰当，研发部和生产部有不同的标准。但是，从客户的角度和公司整体利益的角度看，我们的研发部应该再把产品开发工作做得更充分些，这样生产才能有好的质量和低的成本。所以在全行业都没有个很好质量的供应商的情况下，首先认识到这点并做得好的公司一定能够从质量不好的公司抢到更多的订单或者采购份额。另外，我前面的文章已经说到，研发部其实基本确定了产品的成本，低成本高合格率的产品是公司的利润之源。如果产品开发做好做到位了，可以避免在大量生产的时候出现重大损失，整体上是降低成本的行为。

    不过，光把产品开发做好还是不够的，还要快。信息时代都说是快鱼吃慢鱼，可是光器件企业的产品开发基本上还是慢鱼模式。 快有什么好处？ 第一，抢到和设备商合作的机会，显而易见的，这意味着公司的销售机会多于竞争对手。第二，快可以让你修正自己的错误，比如发现自己的样品有问题，可以马上补一个上去，如果竞争对手慢，发现错误也可能没时间补正。第三，快速研发的成本比长程的研发成本更低，因为现在人力成本，也就是研发工程师的成本已经非常高了，快意味着使用了更低的人力成本。 第四点非常重要，却是很多公司CEO想不到的，就是研发队伍可以获得更多的锻炼。同样工作两年，产品开发快的公司工程师可以做四个项目，而慢的公司只能做一个两个，这样几年下来，工程师的能力就出现了差距，这个差距最终又会导致产品开发质量上的差距。所以“快”有其战略层面的意义， 可以把一个公司从“慢------工程队伍弱------产品开发水平低------量产合格率低质量差------成本高------利润低------没钱请高水平的工程师------产品开发水平低”的恶性循环中带出来。

    但是，认识到产品开发需要又快又好不等于就能做到，这里面有一系列的配套东西， 缺一不可，整套方案认真实施下来，才能真正的在产品开发上做到又快又好。 具体而言，我们需要做很多工作，如确定产品开发团队的运作模式，建立设计模型，组织实施团队， 组织伙伴团队（Peer Group）， 评估风险和控制风险，编制采购清单，夹具准备，供应商能力评估，等等，每个地方都做好，才能有又快又好产品开发， 这其实也是很多行业使用的3P（Production Prepare Process）理念在光器件行业的应用，细节我们会在《光通讯企业产品开发（研发）管理》的培训中教授。

    我的一个同学是曾经是华为某部门副总监，多年来他一直和我抱怨光器件企业没有几个新产品质量好交货快的，而他们每年超过50%的订单都是采购新产品的。他问我原因，我告诉他那是因为光器件行业基本上只有两种产品开发模式：一种是慢吞吞的走整个流程，走得慢质量还没做好，这种情况大公司比较多。 而另一种是什么流程都没有，有个样品就量产了，快倒是快的，但质量奇差，出去后全给退回来了，这种情况大小公司都有的。不管怎样，能把产品开发做得又快又好的公司很难找到。一个有效的产品开发管理模式其实是很多小公司后来居上，超越现在大公司的机会，希望各小企业不要放掉这个机会。

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关于作者
    本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo老师在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件：info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。