听Leo聊光器件行业（13） 一个上市公司光器件部门的故事---技术、管理、成本与合作

10/27/2014, 编者按：相比美国和欧洲的公司，中国企业的管理并非没有优点，至少Leo老师下面讲述的故事在中国企业里是不会发生的。好的一面，中国企业的竞争力更强，有后发优势。不好的一面，中国企业缺乏认真做好科研的态度，凡事得过且过。Peter和Smith的故事，在中国企业里其实有另外的表现形式，那就是部门间的不合作。从这个角度来讲，Leo老师请你假设CEO，是很值得思考的一个话题。

      我们近期谈了很多光器件公司的故事，不过，那些都是历史，这里我们讲一个正在发生的故事。 这里，我想给读者一个考题：如果你是这个公司的CEO，你会怎么做？ 先说故事吧。

      故事的背景是一个光器件上市公司，这个公司有几块主营业务，其中有一块是基于他们自己生产的窄线宽可调谐半导体激光器的高速收发模块。这块业务是通过收购一家知名半导体公司的一个部门获得的。他们的激光器的线宽之窄在业界是无人超其右的，所以他们的高速收发模块基本上也是业界顶级的。（至于为什么线宽窄了才能做高速模块，请不知道的读者自己学习学习。） 和顶级技术能力相匹配的是大批名校高学历高水平人才，在这个部门里，研发人员都是美国顶级名校出来的，他们是并购时从原来知名半导体公司过来的。可是，这么一块技术卓越的部门却长期不盈利，糟糕的时候亏损额有近20%，把公司其他业务都拖累下来了。 和其他大公司一样，部门里的研发团队做起研发来也是大公司的派头，每个细节都需要经过详细的技术和理论的推演才能进行实验，极端细致起来的时候，他们对光器件使用的胶水的烘干温度和变形都需要建立数学模型。 所以他们研发人员又多工资又高，另外，因为要做细致，所以他们的研发周期也很长。人多，工资高外加周期长，几个因素相乘，导致他们的研发成本超级高。另外，他们的生产是外包给号称光通讯界的伟创力（Flextronics） 的一家亚洲代工厂的。 众所周知，代工厂只管“代工”，他们是不管合格率的，可能是因为他们的产品技术含量高吧，所以代工厂总是做不好，合格率很低，材料的损失都算给了这个部门。 大家都知道光通讯行业的材料贵，外加研发和管理费用高，这块业务尽管产品很好，但不盈利。这个部门的负责人是个技术专家，我们姑且叫他Smith。 Smith毫无疑问是公司里技术最好资历最老的人，这么多年来，他一直既管技术又做销售和管理，辛辛苦苦地维持着部门的运作，但是长期不盈利的状况让CEO非常不满意，终于CEO从外面雇了一个懂管理懂销售的行业资深人士来领导这个部门，我们姑且称他为Peter。Peter来了以后，Smith专职负责技术并向Peter汇报，Peter虽然是技术背景出身，但并不是这个领域的专家（其实就是专家也不一定熟悉他们的技术细节。）Peter的任务很明显，就是要提振业务，至少能做到不亏本。 可是这很不容易，因为对一个技术外行来说，在砍研发人工成本时要做到不伤害公司的技术实力又砍得足够深是非常困难的，这需要Smith的高度配合，可是，Smith为什么要配合Peter呢？ 从Smith的心态来说，这部门既然自己带领下没能盈利，他也不希望看到Peter带领下盈利，因为如果Peter真的盈利了，等于间接证明了他的无能，尽管公司变好了，但他的位子就保不住了，因为公司可能不需要他了。如果不盈利，虽然大船可能最终要沉，但凭他的技术能力和资历，他是最后一个离开的人，两种途径比较，后一个方法可能会使他在公司里待得更长。所以有个著名的结论就是大公司里的高管的唯一目的就是保住自己的位子。如果公司的方向和他的唯一目的匹配，那他就是正能量，如果不匹配，那就变成了负能量。在这个例子里，Smith就成了改革的负能量。而Peter日子更难过，一方面Smith和他的老员工持同样的心态，消极不作为，静看Peter的笑话， 另一方Peter没法下狠手大裁Smith的老队伍，怕伤害技术能力，最终Peter指望靠自己卓越的营销能力多接订单，从而摊薄庞大的人工成本，所以他很卖力地东奔西跑，四处出差拜见客户，可是，正如我前面所说，光器件行业里，销售员的营销本领不是成功的重要因子，成本和产品才是，在这两个没有重大变化的情况下，Peter最终也没能扭转乾坤，一年后，他被解雇了， 然后CEO也没有让Smith官复原职，而是再次外聘了一位业界资深人士Mike，Mike已经做了好几个月了，在业绩上也没有根本改变。 现在大家假设一下，这位CEO下面会怎么做？ 答案下期揭晓。

      回过头说Peter和Smith和公司，其实三者都是loser（失败者），那么到底有没有办法让三者都成功呢？说实话，面对历史已经遗留下来的高研发人工成本和错误的OEM商，要扭亏为盈是很难的，但也不是完全不可作为。如果Smith和Peter能够精诚团结，还是有可能的。但从我们前面的分析已经看出，Smith是没有团结的动力的，不团结才是对他最有利的行为，所以上面空喊团结的口号是不行的，裁掉Smith也是不行的，唯一的办法是把他拉进来，把他自身的利益和部门的盈亏联系起来。具体做法上，一方面截掉他的后路，可以告诉他以前部门亏损他是有责任的，所以以前的很多方法要变了，Peter就是来改变的，然后有点不讲道理地告诉他如果Peter失败了，他也要一起滚蛋，另一方面要指明他的方向，告诉他如果Peter成功了，很大一部分，甚至超过一半的功劳要记在他的身上。在Peter这边，他也应该意识到靠强力销售是不行的，和Smith的紧密合作是扭亏为盈的唯一办法，所以Peter应该放低姿态，寻求Smith的支持，要公开宣称如果盈利，那是Smith的功劳，自己让出大半的奖金给Smith。极端的话，甚至可以让Smith当名义上一把手，自己当副手，这才会有点成功的希望。当然，我的这个空想最后没有发生，大家都输了。

      这里谈的是其实是合作的问题。众所周知，国内很多公司的山头主义超级厉害，上面对此深恶痛绝，老板经常要求各个部门经理团结合作，但收效甚微，其根本原因是没有把部门经理的利益与合作挂钩。不合作的部门经理不受惩罚，合作的部门经理不受奖励。我们常常看到两个部门经理吵架，老板各打五十大板，这等于就是免除不合作经理应该受到的惩罚，而合作成功时，老板往往只奖励牵头部门或者顶多平均奖励，这对超出部门范围主动合作的经理就是一个打击， 这种事情多来几次，大家都不合作了。 现在很多公司推行360度评估，这是一个很好的办法，可以得到一个部门经理是否合作的量化分数，但由于这个考核方法自身的不足，很多情况下考核结果只能为经理个人成长提供指导，运行中的各部门经理的业绩或者KPI仍然是主要考核标准，这对合作气氛较好的公司还勉强可为，但对部门山头主义比较严重的公司而言，这等于还是告诉各个经理，你们还是以自己的业绩为主吧，别合作了，其结果就是上面天天喊团结，下面天天不团结。我真切希望有个很好的方法可以对部门的山头主义进行打压，让不合作的行为只有损失而没有收益，但愿哪个人事部门的人可以发明一套方法出来。


关于作者
    本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo老师在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件：info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。