访上海广电(集团)有限公司董事长徐为熩

12/20/2002,为什么要投资 
记者：近一两年，上广电己投入逾10亿元的资金用于发展新业务，比如宽带网络服务、电信增值项目等。最近上广电与NEC合资建设液晶生产线项目引人关注，请问这个项目的进展情况如何？ 
徐为熩：我们与NEC合作在业界是一件大事，冲击效应不小。前一阶段，网上评论很多，包括美国、韩国、日本在内的国内外媒体也发表了各自的看法。我认为双方资源共享，扬长避短，联手发展是当今世界经济组合的一种趋势，而且我们需要的是实干。上广电与NEC合作项目第一期投资70多个亿，预计2004年上半年建成投产，到时液晶生产线产能达到每年50多万大片。 
记者：你们的液晶项目要两年后才能完成，而液晶技术发展很快，您如何看待这个项目的市场前景？ 
徐为熩：不错，技术在发展，售价在锐减。无论从经济规模角度看还是需求发展角度看，我们都要紧跟液晶技术的发展，2005年，我们还要再投资建设一条新一代技术的生产线。另一方面，我们与NEC在开发液晶性能技术和工艺技术方面的合作也达成共识，以确保合资企业的可持续发展。所以我认为我们的这个项目前景是广阔的。 
记者：上广电为什么要不断进行如此大规模的投资？ 
徐为熩：上广电作为一个产业集团，其存在的必要性和任务是：以投资为主要手段，以发挥集团规模优势为主要目的，通过优化内部资源配置，健全内部产业结构，增强内部产业能力和外部竞争能力，获得集团整体效益。这些任务要求我们，不论集团具备何种条件，处于何种发展阶段，都要牢牢记住“产业发展”这一主线，如果偏离这一主线而走入歧途，上广电就失去了继续存在的必要性。 
当前，我们正处在我国宏观经济的发展阶段，科学技术又在迅猛发展和更新，投资必然成为拉动经济发展和产业升级的主要手段和动力。特别是我们在尚未具备发展所需的产品资源、技术资源和其他相关资源，但又决心要进入新的信息产业领域的条件下，那么，夯实、调整、改造原有产业的基础，加大投资的力度和加快投资的速度就成为惟一的选择。世界经济的重新组合和技术更新，给我们带来了极大的机遇和挑战，如何脚踏实地地增强实力，克服困难，不失时机地捕捉机遇，迎接挑战，把希望变成现实，这本身就是对我们胆略的一种考验。因此，至少在上广电产业发展的现阶段，投资与发展已经形成了因果关系，无视这一现实去奢谈发展，要么是对发展无知，要么是根本不想发展。 
上广电投资项目的启动，推动着上广电从传统家电制造业向信息产品制造、宽带增值服务业的产业升级。我们的主观愿望是：以产业升级和壮大可控业务为目标，通过新一轮的投资，促成上广电的第二次大发展，促使上广电已经启动的产业转型向纵深度和规模化方向发展，实现产品和技术的更新换代，使上广电的产业能力跃上一个新的台阶。 
记者：投资是一把双刃剑，不可避免地会带来风险，特别是较大规模的投资可能会毁掉一个企业，上广电在投资过程中是如何规避风险的？ 
徐为熩：早在前几年，我们就辩证地提出了要坚持“投资胆略”的观点。一方面，我们强调，投资要有胆魄。对已经找准的项目，一定要抓住时机，果断决策和快速上马，不能优柔寡断。从这个意义上说，投资是勇者的游戏。另一方面，我们又强调，投资要讲究谋略。首先，要找准投资项目，要以最合理的投资达到最需要和最理想的投资目的，防止病笃乱投医，这是投资取得成功的前提条件；其次，要掌握好“度”和“时机”，善于应对投资风险，要能敏感地、清醒地、动态地发现风险所在，制定措施，努力规避，要把风险限制在我们能够接受的范围内，同时去夺取最大的效益。在这个意义上说，投资更是智者的游戏。总之，在对待投资的态度上，我们既不能“饥不择食”，又不能“因噎废食”。 
怎么去投资 
记者：您刚才谈到了投资对企业发展的重要性，那么进行有效的投资需要哪些条件呢？ 
徐为熩：在上广电，我们需要对资本投入活动既充满激情、又不乏睿智的哲人，我们更需要在资本投入后，以自己艰苦卓绝的劳动，使投入资本不断增值并达到投资最终目标的斗士。在投资的实施中，是否能紧扣战略主题，发挥好投资的导向作用十分重要。 
记者：那您认为投资的导向作用主要应体现在哪些方面？ 
徐为熩：我们认为，投资的导向作用应该具体反映在以下三个方面：第一、抓实、抓好战略性项目的投资。我们要区分战略性投资项目和战术性投资项目。战略性投资项目是指在产业发展中起主导作用和联动作用的项目。在上广电今后的发展中，必须有一两个这样的大项目作为支柱项目，否则就很难形成大气候。对支柱项目的选择，一定要坚持非优不为和非强不为，即所形成产品的技术含量不是一流的不为，经济规模不能在国内列入三甲的不为。这种项目，不仅投资强度大，而且很可能需要持续投资，因此，一旦项目选准，就要集中财力和人力给予重点倾斜，并始终保持持续投入的能力和准备，不能半途而废(与NEC合作生产 TFT - LCD 就属于这种项目)。 
战术性投资是对战略性投资起辅助和支持作用的投资，在选择这类项目时，要以高收益和短回收期原则进行鉴别，不能做到以短(线)补长(线)的，坚决不投。要分清主次，不能本末倒置。 
第二、要着眼于壮大上广电产业综合能力的高度，注意投资结构的合理性和新增产业能力的系统性。我们已经从过去单纯的生产型投资，有计划有步骤地扩展至技术开发领域和市场服务领域，以使产品产业化的各个环节有机联系、紧密衔接，畅通无阻和高效运行，形成适应上广电特点的价值链，避免由于投资结构上的畸轻畸重，形成在疏通一个瓶颈的同时，又产生另一个新的瓶颈的现象。当前，特别紧迫的是要解决好开发能力与制造能力、制造能力和营销能力的有效匹配问题。
第三、要坚持战略目标所确定的方向和发展战略不同实现方式在内涵上的一致性。前面我已经谈到了我们的主观愿望和目标，即提高核心竞争能力和主控业务升级。我们建立了上广电中央研究院，聘请了美籍科学家担任院长，形成了自己的核心技术开发基地；我们整合了上广电的生产结构，建立起自己的生产基地，包括聘请境外人士参与管理；同时我们在原有合资合作的基础上，在更大范围内扩大了与外国公司建立战略合作伙伴关系，形成优势互补、互利双赢的局面，并且加大对国内和境外在开发、生产、贸易领域的投资，多种形态开创上广电发展的新局面。 
发展可控业务 
记者：您特别强调，上广电在新一轮投资中要发展可控业务，为什么？ 
徐为熩：仍然是那句话，上广电需要壮大自己的可控业务，提高自身的核心竞争能力。多年前，上广电投资的最大需求是为了获取利润。以合资为手段、借助外力，以最简捷方式获取收益是当时投资的惟一选择。当前，在上广电处于产业升级的关键阶段，仅仅简单地为上广电提供投资回报，已不再是上广电投资需求的全部内涵。上广电需要壮大自己的可控业务。 
记者：那么，可控业务增强的标志是什么？ 
徐为熩：我们认为有五个标志：第一，获利能力强，且具有极强的抗风险能力。第二，技术含量高。能依托我们的平板显示、图像处理等技术优势和二次开发所形成的独特能力，发展具有上广电特色的产品系列，完全摆脱目前低挡产品低价竞争的困扰。第三，发展后劲足。以上广电的核心技术为依托，可持续地提升和递延产品的技术档次和应用需求。第四，经济规模大。上广电现阶段的目标是：至2005年，可控业务的销售总量要占上广电经济总规模40%。后一阶段的目标是：可控业务成为上广电经济规模中的主力。第五，市场覆盖广。主打产品的国内市场占有率要从目前的3%提高到10%左右，重点产品要达到30%以上，在国际市场具有一定的市场占有率和产品影响力，要从地域性公司向世界性公司迈进。 
记者：“流水不腐，户枢不蠹”，一个长盛不衰的企业，应该是有进有退的企业。员工队伍的有进有出，能使企业充满活力；产业投资的优存劣汰，能使企业始终处于高质量的运营之中。 
徐为熩：改革开放以来，上广电投入了大量的资金，进行产业链的全面改造，曾经取得过显著的成效。然而，时代在发展，技术在更新，需求在变化，不管历史渊源如何，也不管历史上发挥过什么作用，我们都必须紧扣市场经济的规律和上广电发展的主线，对这些投资重新进行梳理和整合。梳理投资，是要把已有的投资放入上广电的发展规划中去鉴别，做到有所为有所不为；整合投资是要对需要保留并继续支持的投资进行优化组合，通过“三改一加强”，使各种资源得到充分和有效的利用，保持企业可持续的发展。 
产业化是关键 
记者：您已经说过投资是勇者和智者的游戏，归根结底是对企业家胆识的考验，但投资后的管理似乎举足轻重。 
徐为熩：是的。找准项目进行投资，是狭义的投资活动。对广义的投资活动来说，资本的准确投入，仅仅是投资的开始和成功的必要条件，投资后的有效管理是投资的核心环节和成功的保证，只有在达到预期目标后，我们才能说是取得了投资的成功。因此，在广义投资过程中，投资后的管理居于至关重要的地位。 
不同的投资地位和投资目的，决定了投资后管理的不同内涵。参与性投资，我们不是创造利润的主要责任者，而是参股企业利润的分得者，我们管理的任务是通过我们的有限影响，使参股企业利润不断增长，同时保证我们的权益。 
记者：在转向可控业务后，如何才能成为一个成功的投资者？ 
徐为熩：今天，当我们把资本投向主控的时候，我们的地位就随之发生根本性的变化：一是从投资的从属者变为投资的主导者；二是从利润的分得者变为创造利润的惟一或主要责任者。这种角色上的重大转变，赋于我们的管理以更多、更复杂的内涵，其核心内涵是我们将承担起投资—产业化—获取利润—再投资的资本循环全过程的责任。也就是说，我们既是管理者，更是责无旁贷的当事人。有否控制力决不仅取决于资本控股，相当程度还取决于我们的文化力和管理力。 
在资本循环全过程中，产业化是核心环节。产业化任务是通过资本向产品、产品向商品和商品向资金的转换，完成资本的再生，进入下一个资本的循环。即时的产品化，即时的商品化，即时的资金化，缺一不可。如果资本在转换过程中被消耗，或者在循环的某一个环节上受阻，我们所投入的资本就不能再生，或在再生完成后被减值，缩小下一个循环的规模。因此，投资是否成功，产业化是关键。 
今天上广电正迎来其发展史上最大的投资高潮和发展高潮，我们上广电的每一个人都为遇到这样的机遇而备感自豪和荣幸。只要我们抓住机会，勇于开拓，既要敢于投资、善于投资，又要管理投资，我坚信，少则5年，多则10年，上广电就会以一个具有国际竞争力的大集团的面貌屹立于世界企业之林。我想，若干年以后，当我们回首往事时，都会为我们现在为上广电发展做出的努力感到自豪和欣慰。 
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