高薪是留人的灵丹妙药吗

    6/9/2005,长久以来，人们认为薪酬是人才流失的重要原因，但是高薪也不是留住人才的惟一手段。除了高薪以外，更重要的还有其他方面的措施。跨国公司在留住人才方面有许多值得我们学习的地方。
　　人才：企业的永动机
　　惠悦公司全球首席执行官约翰J·海勒在国际人力资本论坛上，用通用前首席执行官韦尔奇的名言开始他的演讲说，“当人力资本枯竭时，公司就完了。” 
　　从上个世纪末期起，惠悦公司就开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，结果发现，人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25%至75%之间，股东收益增加30%的回报；如果指数高于75%，股东最高可以获得150%的收益。惠悦公司又对欧洲和亚太地区的上市公司进行调查，结果与北美一致。 
　　据介绍，人力资本的投入包括招聘、有效地利用人力资源、为员工创造交流沟通的机会、培训、提供创新的环境等内容。“澳大利亚等高GDP国家的人力资源投入指数，要远远高于中国、印度等低GDP国家。”海勒还专门分析了亚太低GDP国家人力资源指数与欧美国家的不同，“亚太地区低GDP国家把过多的精力放在如何招聘上，而欧美国家大多把人力资源管理的重点放在怎样留住人。” 
　　惠悦公司还专门研究了中国在人力资本管理方面的不足。海勒说，培训员工表面上是为他们将来提升做准备，但最重要的却是不让他们被竞争对手挖走。他发现，中国的企业太不重视对员工的培训，在留住员工方面的投入也很少。比如，很多公司的员工没有交流的平台，公司的信息缺乏透明度，公司上层的意志很难及时传递并得到反馈，员工很难参与决策。绝大多数公司没有进行股权分配，员工很难将自己的命运与公司的长远发展相结合。
　　国际劳工组织首席技术官Kee Beom Kim对全球人力资本培训也有较深的研究。他说，当今人力资本发展一个很重要的潮流就是“所有人的培训”，但中国在培训员工方面做得不够。
　　中国企业真的不愿投资人力资源？上海国际金融学院院长陆红军说，中国的企业已经患上人才投资恐惧症。员工在企业长了本事就远走高飞，企业都成了培训部，给不给员工投资培训，公司领导们当然要掂量一下。他把当前我国人才流动现状总结为：“企业找不到合格的人才，机构留不住核心人才，出国热一轮接一轮，海归派归来又归去，从国企到外企都成了培养人才的学校，由人才流动引起的法律诉讼越来越多，人才大量流失并有扩大趋势。” 
　　“找到人才并留住他们。”杰克·韦尔奇告诫中国企业家。 
　　在新的形势下如何留住人才是我们企业所面临的一个新问题。长久以来，人们认为薪酬是人才流失的重要原因，但是高薪也不是留住人才的惟一手段。除了高薪以外，更重要的还有其他方面的措施。跨国公司在留住人才方面有许多值得我们学习的地方。 
　　跨国公司的留人之道 
　　据美国《幸福》杂志调查人们最愿意工作的100家美国公司。美国西南航空公司、英特尔公司、微软公司、摩托罗拉公司、Ｐ＆Ｇ公司等都榜上有名。人们为什么愿意在这些公司工作，这些公司又是用什么方法来吸引自己员工的呢？令人多少有些意外的是，当被问到为什么愿意在这些公司工作，很少有人会回答是因为钱。这是为什么呢？　　
　　学过心理学的人都知道，钱是保健因素。当没有钱的时候，人会产生不满，但有了钱之后，又不会产生太大的激励作用。因此，这100家美国公司均将工资作为保健因素而不作为激励因素来对待，这些公司给员工的工资保证是不低于社会上同样职业的平均水平。在采取经济手段来吸引员工时，这些公司主要是通过员工持股，而不是通过提高工资来实现的。在这100家公司中，有９家公司所有的员工都持有本公司的股票。 
　　公司的工作环境好，福利好，使得一些公司的员工即使工资不是特别高，也乐于留下来工作，吉列公司的一位员工说：“有许多公司想把我挖走，答应给我加薪，给我住房补贴，但我这里工作的刺激性是加薪30%都弥补不了的。” 
　　那么，除高薪外，他们是如何留才的呢？ 
　　英特尔：自由转岗制度 
　　英特尔面临更多的人力资源压力，也是猎头重点目标。除了系统的培训制度，英特尔还有一套系统员工转岗政策，确保企业的凝聚力。 
　　比如一个技术人员在技术岗位工作到一定年限后，就可以选择去做市场、销售、人力资源等等，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联；一个在中国工作的职员也可以选择到英特尔在其他国家的分部工作。在英特尔内部的网站上，每天都有一些职位被推出，供内部员工选择。 
　　西门子：更多挑战性的职位 
　　西门子有限公司全球总裁兼CEO冯必乐博士也不认可高薪挖人，并以新任中国CEO郝睿强博士为例说明：“中国是最有吸引力的国家，郝睿强博士年轻，富有管理经验，他所以接受这个职位是因为在中国能够得到更多的挑战，而不是因为薪酬的原因，如果考虑薪酬的因素，他就会到美国工作。” 
　　他认为在中国能够吸纳人才的关键是西门子的良好声誉，另外就是西门子快速发展不断提供给员工挑战性的职位。
　　2004年，西门子收入增加了34%，在中国增加了11家地区办事处，业务的提升和职能的巩固，也为企业人才发展提供了相应的空间。能够提供上升空间和挑战性职位，是快速发展型企业吸纳人才的优势，从普通员工到CEO都是这个尺度。 
　　目前西门子在中国拥有31000名本地员工，并计划2005财年再增加5000名，“他们的职位将更具有挑战性，主要为西门子扩展新的业务，他们主要的分布不在大城市，而是在二线城市，让他们去拓荒。” 
　　英格索兰：让员工找到最合适的部门和岗位 
　　同为世界500强企业，英格索兰公司就更为低调，遍布世界的55000多雇员多为从优秀大学直接招聘而来，而且给予三年的时间，在不同部门锻炼成长，然后找到最合适的部门和岗位，这样保证了员工对企业的长久的忠诚度。 
　　选拔人才的机制是由四个不同事业群的总裁组成一个机构，来推荐优秀的企业人才，评估他们的技术，传承企业文化，建立梯队，为员工的发展提供更多的机会。 
　　其全球总裁Herb Henkel认为薪酬也是吸引人才的重要步骤，尤其在猎取急需人才的时候，在中国的团队两年内要从2000人发展到4000人，所以他高薪把霍尼韦尔中国区总裁宋振宁博士聘请为中国区总裁兼全球副总裁。“在企业发展相当快的时候，我们是要花大价钱请一位头发花白的专家来管理我们的团队。”Herb Henkel揶揄道。
　　柯达：Top Gun计划 
　　柯达公司的人才渠道分为职务和技术，如果在职务不能晋升的时候，就走技术专才的道路。为了确保最优秀的人才进入快车道，柯达还有Top Gun计划。 
　　进入Top Gun的起点至少是Senior Manager，能力要最棒，还要有部门领导推荐。然后公司会提供相应的培训，相应的导师，最重要的是，会获得更多的机会。比如老板来中国区视察，Top Gun成员会被安排和老板吃饭交流，获得提升的机会。中国的经理人缺乏主动交流的欲望，而他们的老板，柯达全球的CEO正等着他们来交流，哪怕是聊聊天气也好！ 
　　“二十一世纪什么最重要？人才！”葛优在《天下无贼》中的一句话，让观众爆笑。但这连贼都知道的道理，也最让企业头痛，人才的争夺已经白热化了。跨国企业在用高薪揽才的同时，也在用各种办法留才，的确让人深思。 
　　留人的措施 
　　事实证明高薪并不是留人的灵丹妙药，总结跨国公司留人的方法主要有以下几个方面的重要措施：1、职位发展留人。突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。美国微软公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。
2、企业发展留人。突出表现是企业有明确的展战略目标，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关。
3、公平竞争机制留人。主要是在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在内部员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。
4、“超弹性工作时间”制度留人。据报道，美国不少高科技企业为了留住人才，想出了“超弹性工作时间”的新招。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位年轻人乔治，5年前，他于斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。
5、“黄金降落伞”制度留人。企业在被收购与兼并时，高层管理者很难找到适合的位置，为对付这种风险，美国不少企业都制定了“黄金降落伞”制度。这种制度实际上是一种特殊的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠。
6、“沉淀福利”制度留人。山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30%的现金，其余70%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。
7、配股制度留人。给优秀的骨干员工适当配有企业的股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业员工的整体凝聚力，让企业优秀人才的永不流失。
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