别小看短期功利对企业的腐蚀

06/15/2009,利润最大化并不是企业的唯一驱动力，如果将目标定得太过功利，往往会一叶障目，于企业的长远发展十分不利。
这几年，短视行为正在企业中蔓延开来。
　　詹姆斯·辛尼格是年收入达590亿美元的Costco公司的创始人兼CEO，他总是被股票分析师们炮轰，认为他给自己发的工资太少了（每年挣35万美元，相当于公司一线工人的平均工资的12倍，这在追求利润的美国公司中属于中等水平）。
　　辛尼格却不这么认为，“我们的任务是创办一个组织、一个机构，希望从现在起，能保持50年的生命力。”在他看来，华尔街现在的任务是投资，而不是一味地索取。

账户里的信誉
　　在过去几年里，我们目睹了安然等一些公司的轰然坍塌，它们体会到了《圣经》中所记载的因果报应：自食其果。
　　史蒂芬·柯维在他的畅销书《高效能人士的7个习惯》中，以“情感银行账户”比喻“社会关系中逐渐累积起来的信任度”。成功的领导者认识到，他们不能经常从商业关系中取出钱来，如果你准备这么做，就必须通过存款，以向别人提供想要或需要的形式，来保持收支平衡。农民与土地有这样的关系，夫妻之间有这样的关系，对社会负责任的公司与社会之间也有这样的关系。
　　“9·11”之后，经济陷入衰退，全球服务业以及包括幸福生活酒店集团的所有酒店，都受到了挑战。期间，我们与本地客人和公司客户发展的长期关系，成为不仅使公司能够生存下去，而且还能够兴旺发达的关键因素。
　　在最悲观的日子里，我和公司的销售副总裁彼得·加姆斯不只是按照传统的方式，通过电话推销服务，还会去拜访长期顾客，并直接地表示需要从多年来建立的“情感银行”账户中提款。
　　在很大程度上，顾客知道我们没有在网络公司飞速发展的好时光里，向他们漫天要价，因此，在我们与公司客户建立起来的“情感银行”账户里，余额是净值，这使得我们能够提出款来。
　　我们还采取了其他措施，以便利用在银行账户里积蓄的信誉，包括给最频繁光顾酒店的客人写信，告诉他们在这些颇具挑战性的日子里，我们需要他们的帮助，并请他们将情况告诉朋友和家人。

有害的功利性
　　投资的因果效应，仅仅是换一种方式说“善有善报，恶有恶报”。当你有意识地决定以这种方式安排你的职业生涯时，它会完全改变你作出商业决策和处理商业关系的观点。同时，它可能重新确定我们的经济逻辑方向，这样人力资本就会得到重视，具有与金融资本相同的地位。
　　在《基业长青》一书中，吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯以实际经验证明，从长远看，重视核心价值观和有方向感的公司，比纯粹受利润驱使的公司做得更成功。然而，我们不断地看到，公司在做决策时，往往牺牲了长期绩效和价值，以满足短期目标，如季度收入，为什么呢？
　　商业社会对短期交易的把握能力，常常强于对长期改革的把握能力。随着变化的步伐越来越快，在我们“做”生意上，一种“出租关系”式的手段应运而生。特别是在“9·11”后，我们把职业上的成功，与个人感到满意和满足画上了等号。然而，许多公司倾向于关注短期与渴望纯粹功利化的关系，这种趋势与我们所认识到的美国企业家的远大抱负直接发生冲突。
　　如何解释这种自相矛盾的状况呢？我们知道，“利润的最大化”一直都不是杰出企业的唯一驱动力。创办了世界上第二大共同基金公司先锋集团的约翰·博格尔，在他最近出版的《争夺资本主义精神的战争》中，非常惋惜地指出这样一个事实，即股票市场的投资者越来越多地从短期盈利的角度出发进行投资。他说，随着投资者持有一只股票的平均时间从6年以上，猛降至1年左右，他们在投资方式上，已经从“持有股票”变为“租股票”。
　　然而，博格尔认为：“长期持有公司股票，并希望内在价值随着时间的推移而增加的（共同）基金经理带给客户的回报，要高于短期持有股票的基金经理带给客户的回报，而每当市场向后者报出一个极具诱惑力，但属于暂时性的价格时，他们就匆匆卖出股票。”美国最有名望的投资者巴菲特，在实践中遵循的就是这种关注公司永久内在价值的理论。
　　米哈伊·齐凯岑特米哈伊在他的《优秀企业》一书中写道：“我们已经学会了培养5分钟经理，甚至1分钟经理，但是，我们最好问问自己，要成为一个帮助企业创造更美好未来的管理者，需要具备什么样的素质？我们需要百年经理来为公司掌舵，这是最重要的。”

领导力有形化
　　在幸福生活酒店集团同后网络公司时代、“9·11”之后出现的萎靡不振的经济形势抗争时，在我面临职业生涯中最大的挑战时，在我的竞争对手纷纷宣布破产，媒体预测下一个将是幸福生活酒店集团时，我开始害怕。某个晚上，我一瞬间想明白了：需要让马斯洛的金字塔理论在公司中变得有形化。
　　我不知道大家是否在一个正在遭到毁灭性打击的公司里工作过。“恐惧波纹”充斥各个角落，它们在运动时就像一圈一圈的、由企业中最有害的部位向外扩散。
　　在困难时期，除非你采取某些措施，让人们把注意力转向较积极的方向，否则波纹就会变成海啸。在公司经历的海啸中，当各个业务部门都受到浪潮威胁时，我决定将公司的注意力转向如何把需求层次理论，转变成有形的经营模式，从而帮助我们取得持久的成功。
　　问题是，我如何把马斯洛的理论转变成团队可操作的东西？我在詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯所著的《领导力》一书中找到了答案，这本书描述了两种领导能力：“交易型”和“蜕变型”。
　　伯恩斯写道：“大多数领导者与追随者的关系是交易型，即领导者在与追随者打交道时，注重的是以物易物……蜕变型的领导能力更有效。蜕变型的领导者能够发现和挖掘潜在追随者已存在的需要或要求。但是，蜕变型领导者还能够发现追随者身上蕴藏的潜在动机、努力满足较高层次需求的愿望。蜕变型领导努力的结果就是，双方形成了相互激励与提高的关系，这种关系使得追随者转变为领导者，并可能使得领导者转变为道德的催化剂。”
　　这一段简短的摘录，让我所有遇到的问题迎刃而解。以这种方式思考，我作为CEO的任务多么具有刺激性！这就好比交易型领导者是在金字塔的底层发挥领导作用，而蜕变型领导者是在金字塔的塔尖上发挥领导作用。
　　我们无法接受在海啸来临之际仅能苟延残喘，我们需要转变与雇员、顾客和投资者的关系，以凭着更大的干劲和新的方向感，摆脱经济危机。

作者：美畅销书作家/奇普·康利
来源《IT时代周刊》