明确目的有助于公司基业长青

（美）潘希亚咨询公司高级合伙人/尼科·默克基安尼斯（供《IT时代周刊》专稿）
     目的，能让员工发现他所从事工作的价值，并能使他们保持良好的士气和充沛的活力。如果能有效地加以管理，目的同样可以指导员工的工作，引领他们为公司创造竞争优势.
    在这个充满变化的时代里，共同的目的能帮助员工找到落脚点，以及值得他们坚持的目标。这样，员工才能更从容地面对各种不稳定因素。
    在21世纪，目的所充当的角色类似于20世纪的工作忠诚感。过去，追求短期利益的执行官们，一般都不愿接受改革带来的风险。然而，在这个处处革新的时代里，目的允许执行官们去冒这样的风险。
    目的,是绝佳的宣传辞令，这一点大概没人会反对。但是，一个有效的目的还要包含许多辞令之外的东西。目的,要推动企业战略的发展，促使管理者修改决策，更重要的是，它要能激励员工，并为包括领导层在内的公司各个阶层注入活力。

可口可乐的启发

    你让任何地方的人说出他所知道的一种美国软饮料，答案肯定是“可乐”，原因何在？
    这样的答案不是因为可乐的味道有多好，也不是因为可乐的广告多有影响力，而是品牌的力量——这种力量来自“可口可乐”这个品牌所制定的目的。
    二次世界大战期间，可口可乐树立了国际化的目的，当时的首席执行官罗伯特·伍德拉夫承诺让战场上的每名美国士兵都能喝上可乐。美国政府在海外建起了近百家可乐装瓶工厂，战时美国士兵饮用的软饮料之中，可口可乐占了95%。二战结束后，可口可乐得到美国政府的支持，具备了在全球发展的能力。
    可口可乐极其成功地运用了这次机会。在偏远乡村，人们竟将可乐等同于美国。喝可乐即品尝自由，花上几乎人人都能承受得起的价格买一瓶可乐，使人们瞬间就能体味到自由的感觉。
    这样，可口可乐的目的就成了：提供瓶装的自由。
    而这个目的绝对是强有力的。战争中的人们一直渴望自由，对政治之外的一些事物也同样渴望：牛仔裤、摇滚乐、天主教堂，当然还有可乐。随着德国统一进程的推进，可口可乐将其饮料大量运往东欧。
    每隔几年，公司都必须重新审视其战略，只有那些幸运的公司才能拥有永久的目的——至少二三十年内不会改变。二十世纪八九十年代的可口可乐就属于这种情况。全世界获得自由的人越来越多，可乐就总会出现在庆祝的场合，它变成了一种大众化的“香槟”。
    直到2003年，美国进军伊拉克才使可口可乐的神话告一段落。美国总统顾问宣称，美国军队在伊拉克受到热烈欢迎，人们甚至可以想象可口可乐的装瓶工们将一箱箱运往巴士拉和巴格达的饮料装船的忙碌场景。但接下来却事与愿违：美国的国民领袖们对出兵所引发的暴乱始料未及，而且这一次美国的盟国对此也都坐视不理。美国国内打响了大论战，出兵解放伊拉克之举被斥为帝国主义者、侵略者和殖民者的勾当。
    从那时起，美国便一直背着这个骂名。在世界各地，人们已经把对美国的敌意迁怒到了它的标志性产品上。如今的可乐代表了什么？这个全球性品牌现在被视为行军给养——对霸权者的给养。喝可乐还是在品尝自由吗？现在许多人——即便是身处叛乱和恐怖主义压迫之下，也拒绝喝美国汽水，就因为它不再带给人们自由的滋味。在欧洲，其他一些公司也开始认为可乐的市场份额将会受到这股反美风潮的影响。
    可口可乐能否找到新的营销战略来应对人们观念的转变？我觉得很难。即便找到，也只是权宜之计——用以暂时应付现行的政治、军事态势而已。仅仅通过采用新战略，可口可乐不可能找到足够有力、诱人的新主张，以彻底改变其负面形象。
    全球性目的已经被可口可乐推行了太长时间，现在该到转变目的的时候了。
    回想一下：在可口可乐跻身世界品牌之初，它的卖点之一是饮用安全。即使在水质不好的地区，你也尽可放心地饮用可乐——这种饮料绝不会致病。
    如今，在许多地区，饮水问题再度受到关注。这一次，不只是水质污染，缺水现象也日益严重。可口可乐要做的是在海外市场援引它的国内策略——帮助消费者改变其饮用含糖高饮料的习惯，转而向他们销售低糖的“健康型”饮料，如果可能，也要顺便帮助解决当地的缺水和水质污染问题。
    简言之，可口可乐需要转向一个社会救济型的目的：缓解世界各地饮用水紧张的问题。
    如果你想让可口可乐现在的首席执行官明白这一点，就得向他论证目的的重要性，重复强调目的的优势：不是所有公司都有目的，只有能持续发展的公司才有！
    目的，能让员工发现他所从事工作的价值，并能使他们保持良好的士气和充沛的活力。如果能有效地加以管理，目的同样可以指导员工的工作，引领他们为公司创造竞争优势。

乐于为顾客服务

    山姆·沃尔顿将服务顾客变成了全体沃尔玛员工的共同目的。通过触动员工与人为善的本性，山姆让员工找到了自己工作的价值。在他的教导下，沃尔玛员工友善地对待顾客并乐于帮助他们，因此沃尔玛拥有了忠实的顾客群，这一点自然也成了沃尔玛的竞争优势。山姆能成功地做到这些，是因为他身上就体现了那些美好的品德，而且他在每一个转折点都能将这些好品德传达给每一个人。
    捷蓝航空公司也是这样一个例子。在美国，捷蓝是少数几家能为乘客飞行旅途增添乐趣的航空公司之一，部分原因在于每位乘客面前都配有个人电视。宽大的皮制座椅和宽敞的放脚空间也是捷蓝的优势，但使捷蓝真正有别于其他航空公司的独特之处在于：它的员工看上去非常热爱自己的工作——他们真正乐于为顾客服务。
    所以，当飞行结束时，他们请你帮助清理机舱以便为再次起飞争取时间的时候，你也会欣然同意。这种态度来自哪里？来自于捷蓝的首席执行官和创办人戴维·尼勒曼。他本人就经常不声不响地登上飞机，系上乘务员的围裙，向乘客们宣布：“嗨，大家好，我是戴维，捷蓝的首席执行官，今天晚上我将为大家服务，希望在着陆之前能有机会问候每一个人。”这样做的道理其实很简单：首席执行官要通过一种超越商业利益的理念来经营公司，他需要将这种理念传达给员工，使员工接受并相信这个理念，也遵照这样的理念来工作。
    这种确立目的并激发员工对目的渴望的管理模式，在很久以前就得到了认同。1914年，亨利·福特被其公司股东们，以不履行信托责任为由告上了法庭。站在被告席上，他为自己有力地辩解说：如果企业不是为了目的，而是单纯为了股东牟利而经营的话，那么企业最终会遭受损失。
    就在2002年，理查德·埃尔斯沃思提出了他的论点：要想获得长期的竞争优势，公司高层管理者的目的就必须在于服务顾客，而不是追求利润最大化。所以，矛盾之处在于当公司的执行官并不太看重股东利益时，股东们反而获益最多。

确立目标的重要性

    在《基业长青》这本具有广泛影响力的书里，作者波拉斯和柯林斯认为：和严格的管理对员工所产生的推动力相比，激励的方式并不太重要。 
    我不赞成这种观点，确立公司的目的就非常重要。诚然，公司能有效地为员工洗脑，也更容易对其灌输思想。一些宗教组织似乎常采取这样的手段，可能也有公司能相对掌控员工的态度。但在当今，公司对单个员工的平均雇佣期只有4.5年，根本没有足够的时间把这种信徒式的效忠作为商业惯例。
    成功的目的既能推动公司向前发展，又能帮助公司建立持久的竞争优势。在得力的领导者手中，目的变成了引擎，成为公司活力的源泉。一旦没有了目的，你会马上发现企业失去了活力。
    目的的缺失通常发生在重大转变时——比如战略环境发生变化、所有权变更或是公司进行重组之时。变更可能会造成种种危机，而为了解决这些危机，公司在一段时间内还能保持运行，而一旦公 司摆脱了这种危急的处境，真正的危险才开始显现。公司如果不能在这一阶段重拾目的，就将陷入停滞不前的境地：以前的一切都不再起作用，先前的体制和奖励已经无法唤起员工的创造性和活力，人们不是墨守成规就是迷失方向，因为他们不知道该做些什么。
    接下来公司被焦虑情绪所笼罩，员工士气低落，产量下降。领导们都忧心忡忡地忙着安抚公司主顾，然而他们费尽心机重组公司后却发现无法重振当年的雄风。再接下来就是领导层解体，最终，公司衰落或被低价兼并。正如一位客户多年前对我说的那样：“破产其实没有那么痛苦，而我最怕的是目睹公司的衰落，因为衰落过程中的痛苦是延绵不绝的。”
    人们对目的的兴趣在增长，而且对目的的追求也并不只是一阵短暂的风潮，或是单纯对新千年道德危机的反映。商业的不确定性让人们渴望能有所信仰，想寻求一些不受世风影响的行为准则，尤其当这种不确定性表现为人员的频繁解雇和管理层的不停变更时，人们更需要目的作支持。瑞典工业巨头戈兰·林达尔曾经一语中的：“到最后，管理者们忠于的并不是某个老板或是某家公司，而是他们的信仰，还有带给他们满足感的一系列价值观。”