业务流程外包：是福？是祸？

作者：冯小骏 AMTConsulting咨询顾问 
将流程外包出去不是很难的事情，但外包给谁、外包的业务流程如何管理？　　　　 

    中国加入ＷＴＯ后，中国企业面临很大的发展机遇。纵观当今世界发展趋势，全球经济化出现了第二波，许多欧美企业把产业外移到东南亚和中国在内的亚洲市场。在当今世界各大企业都纷纷将制造基地转向中国的大趋势下，产业外移中的一个最显著的特点就是外包。原来的做法是一个企业“一条龙”从头到尾什么都做，现在产业细分使价值链发生了很大变化，企业逐渐把一些不是自己强项或成本较高的业务外包出去，走ＯＥＭ或ＯＤＭ之路。可以说，外包已经成为全球企业界的一股潮流。 

　　业务流程外包（BusinessProcessOutsourcing，BPO）是随着企业将业务职能，如应收账款科目和采购科目的管理和最优化移交给第三方，由第三方基于预先确定好的一套执行标准和原则来管理这些活动而应运而生的。 

　　虽然业务流程外包（BPO）依然是外包领域中的新生儿，但是根据Everest研究院的调查结果，它已经占据了整个外包市场超过三分之一的份额了。在2005年，美国的外包市场是3.62亿美元，而业务流程外包是1.29亿美元，占36％，这足以说明业务流程外包的强势。 

　　中国也早在上世纪90年代就开始了BPO业务，近两年国内用户的BPO需求日益增长，打算外包的业务活动范围也逐步拓展。但是，把什么样的业务流程外包出去？如何选择合适的BPO供应商？怎样管理外包出去的流程？等一系列问题一直困扰着中国企业。 

　　今天我们同时邀请来了复旦大学软件学院的赵卫东教授及AMT研究院外包研究小组的冯小骏先生，请他们来谈谈对业务流程外包的认识和建议。 

　　许多人对IT外包这个术语比较熟悉，那么，业务流程外包（BPO）与传统的IT外包有什么区别呢？ 

　　赵卫东：IT外包是将企业中原先由IT部门实现的IT业务外包给其他公司实现，是目前最普遍的一种外包形式。业务流程外包(BusinessProcessOutsourcing，BPO)是指专注于具有核心能力的业务，基于外包合同把一些非核心的、非战略性的业务流程长期外包给外部的专业化服务公司，利用他们的专长和优势提高企业的整体效率和竞争力。BPO与IT外包在很多方面有明显的区别，主要体现在业务范围和对企业的影响等方面。 

　　首先，针对外包的业务范围，外包分为IT外包和流程外包。IT外包指与支持业务的IT工作外包，如网络建设与管理、网站运营与维护、软件开发及应用等。而流程外包则是将企业价值链中的职能，如人力资源、客户服务、销售营销、财务与会计、贷款服务、培训等发包给企业之外的服务提供者，BPO通常更加复杂。尽管某些BPO可能包含IT管理（业务流程需要IT的支持），但这些外包的业务与IT是可分离的。 

　　其次，两者对企业的影响也不同。相对于IT外包，BPO能对企业产生更深层次的影响。效率不高的IT部门会给企业带来额外的负担，将IT外包出去可以减少企业在IT方面的支出和风险。BPO外包出去的不仅仅是一个部门，而是从流程的角度上将企业非核心的业务进行外包，把整个流程外包给更专业的公司。对于企业外部而言，因为BPO是企业之间在流程层次上的合作，IT外包仅仅是技术层面的合作，通过BPO可以帮助企业整合供应链资源，促进企业与供应链中相关企业建立战略协作关系，这对于企业的长期发展是具有重要意义的。同时，由于BPO涉及的因素更多、更复杂，BPO相对于IT外包具有更大的风险，管理不善的BPO可能导致企业效益甚至信誉的损失。 

　　BPO和IT外包是在功能、范围和影响等许多方面都有区别，但两者之间并不矛盾。GarterGroup认为BPO外包的业务是IT密集型的业务，也有人认为BPO是IT外包的一种高级形式。 



    冯小骏：服务外包分为信息技术外包服务（ITO）和业务流程外包服务（BPO），它们都是基于IT技术的服务外包，ITO强调技术，更多涉及成本和服务，BPO更强调业务流程，解决的是有关业务的效果和运营的效益问题。BPO往往涉及若干业务准则并常常要接触客户，因此意义和影响更重大。 

　　从经营范围来看。ITO可以包括产品支持与专业服务的组合，用于向客户提供IT基础设施、或企业应用服务、或同时提供这两方面的服务，从而确保客户在业务方面取得成功。在最低程度上看，外包将包括某些IT管理服务，ITO则被进一步细分成数据中心、桌面、网络与企业应用外包等。BPO是“把一个或多个IT密集型业务流程委托给一家外部提供商，让他拥有管理和控制选定的流程。以上这些业务是基于已定义好和可测量的方法来执行的。”被外包给ESP的业务流程包括物流、采购、人力资源、财务会计、客户关系管理、或其他管理或面向消费者的业务功能等。 

　　目前，外包被认为是一种大势所趋，对许多企业来说，外包还是将麻烦转到别人身上的有效途径。那么，您认为业务流程为什么要外包？意义何在？ 

    赵卫东：大部分企业非核心业务流程效率相对低下，成本较高。BPO不仅可以帮助企业降低成本，还可以提高企业经营的灵活性，使企业运营更加高效。采用BPO可以实现这些流程高效率、低成本的管理和运作，提高企业绩效，并促进企业业务变革。 

　　BPO还可以使企业业务有更好的柔性。通过BPO扩大了企业经营规模，使企业专注核心业务。美国管理咨询公司DiamondClusterInternational调查表明，当问及BPO带来的好处时，许多企业甚至把解放内部资源，提升效率和生产力排在前面，而降低成本则位居其次。由此可见，随着BPO服务商在特定业务流程上的专业化程度不断提高，企业已经不仅仅将BPO作为控制成本的手段之一，而是依靠外包流程提升行业竞争力。 

　　BPO使企业无需进行高昂的技术投资即可体验新技术带来的竞争优势，从而避免了为优化流程而进行的盲目投资。此外，依靠外包服务商的服务、资源，企业可以发现并开拓新的业务，减少风险，从而带来新的商业机会。 

    冯小骏：企业之所以选择外包的原因是相信外包服务创造价值。在一份普华永道关于外包的调研报告写道，绝大多数（87%）被访者同意外包服务确实按照最初的业务规划创造了价值，无论是部分还是全部，并且绝大多数企业表示会继续使用外包服务，而且大多数将会增加外包服务的应用范畴。 

　　几年前，外包只是为了节省成本，而今天外包意味着获取人才和保持业务灵活性。一般来说，企业选择外包会综合考虑以下因素：降低成本；出让一些别人更擅长的业务活动；增加业务模式的灵活性；获取人才资源；改进客户关系；细分市场的扩张；帮助企业发展新产品/服务；地域扩张等等。 

　　由此可以看出，当今企业选择外包的原因不能一概而论，除了传统的降低成本因素，其他越来越多因素影响了企业做出了外包的选择。 

　　业务流程外包可以给企业带来这么多的好处，让企业对之趋之若鹜。但也存在一些企业管理者搞不清楚自己想把什么样的业务流程外包出去、应该把什么流程外包出去，便随意上马的现象。您是怎样看待这种现象的？ 

    冯小骏：这确实是目前外包服务市场存在的现象，在普华永道关于外包服务市场的调研报告显示，13%被访者表示没有实现预期收益，而56%的被访者表示只实现了部分预期收益。 

　　我认为造成这种现象主要有以下几个方面的原因： 

　　一是外包企业对外包目的的理解不够全面； 

　　有些企业最初想选择外包服务的时候是出于降低成本的考虑，但是当某项业务外包出去以后却发现影响了企业的战略或运营，由此可以看出外包企业选择外包时没有梳理清楚自己选择外包的目的。 

    企业选择外包有时候对企业来说一项重大选择，应该谨慎对待。企业需要梳理自己选择外包的目的，以及评估外包实施后对企业产生的影响，然后权衡利弊。 

　　一般企业选择外包的目的包括：降低成本；出让一些别人更擅长的业务活动；增加业务模式的灵活性；获取人才资源；改进客户关系；细分市场的扩张；帮助企业发展新产品/服务；地域扩张等等。 

　　二是外包企业自身缺乏经验。 

　　在企业外包选择通往成功的路上自身存在许多障碍，其中最主要的是缺乏经验。曾有调研报告显示企业外包成功之路上企业自身障碍因素中缺乏经验占到第一位。 

　　综上，我们可以看出企业若要选择外包，必须要提高重视程度，仔细考虑外包服务选择的目的，并做好风险评估，努力处理好影响外包成功的各个因素。 

　　赵卫东：这种现象确实是存在的。外包是企业发展到一定阶段应对激烈市场竞争采用的一种商业模式，对企业发展有着重要影响，但并不是所有的流程都适合外包。关于流程外包的时机、范围以及服务商的选择，传统的分析方法是交易成本理论，但这种分析方法操作起来比较复杂。另一种方法是从外包涉及的企业、服务商、流程本身等因素考虑外包的选择。 

　　流程外包需要站在企业战略的高度，与企业的长远发展策略一致。不能把外包作为企业遇到困难时所采取的权宜之计，也不宜跟风模仿。 

　　外包服务商的能力也影响外包的效果。企业对外包的预期效果能否实现取决于服务方是否真正符合服务协议。只有全面了解服务商，进行仔细地比较，才能保证外包的成功。对于外包服务商而言，是否有足够的业务专长和经验，是否有良好的信誉，是否与企业具有相容的文化等都是企业要考虑的。企业在选择承包商时不仅要考虑承包商的目前情况，还要考虑承包商公司的发展潜力。 

　　一般来说，BPO还要考虑流程本身的性质。核心且重要的流程一般不进行外包，这些流程一旦外包出现问题就可能让公司损失惨重。对于非核心且不重要的流程，一般都可以选择外包，这已被很多企业所采纳。对于核心但不重要或非核心但重要的流程，需要进行慎重的考虑，企业需要进一步结合自身与承包商的合作情况进行分析，才能确定是否适合外包。具体的做法可以参考沃顿商学院RaviAron教授的收入差距模型，此模型的核心是对业务流程为企业创造的价值进行评估，确定流程对公司的重要性，然后再确定流程是否需要外包。 

　　BPO是存在一定风险的，包括外包服务商与企业的利益冲突、文化冲突、知识产权保护等等。因此随意做BPO是不理智的，同时在BPO的过程中也需要注意一些问题。如，加强与承包商之间的合作，BPO实施过程的跟踪和控制等等。 

　　当今，很多企业已经走上了业务流程外包的道路，但是要获得成功并不是件容易的事情，外包出去的流程就能撒手不管吗?究竟应该如何管理已经外包出去的流程？ 

　　冯小骏：外包出去的流程不能不管。 

　　首先，所有的外包项目实施周期中的主要步骤都被认为有相当的困难性，实施周期中的各困难环节包括：战略发展、商业案例开发、外包交易构架、管理外包业务转移、持续的管理和监督、合同期间的变革管理等等。在这中间，管理外包业务又是最困难的。 

　　其次，经研究发现，真正的成功源于外包企业和服务商之间的协作，因为： 

　　外包发展日趋成熟，无论对于买方还是卖方都需要建立以协作为特征的新型外包模式； 

　　成功的外包企业表现出与外包商之间良好的协作关系，而良好的协作也将帮助企业成为高绩效的外包方； 

　　获取独立的具备资深经验的合作伙伴去帮助建立这种新的协作模式将使外包企业自信从容地走向成功。 

　　再来谈谈如何管理已经外包出去的流程。 

　　从管理方式上看，外包企业与服务商之间应该选择更协作的方式参与到外包管理当中来。 

　　从外包企业管理行动上，首先，要了解外包业务流程的特点，主要包括外包业务流程与其他流程相关信赖性，业务流程本身的复杂性，以及业务流程的战略地位；第二，我们要了解控制机制的各种组成部分，例如合同、服务商关系管理；第三，了解了外包流程的特点和控制机制的方方面面，就是要把外包流程的特点和控制机制的设计配合起来。 

　　赵卫东：目前，很多企业已经走上了BPO的道路，但这并不意味着企业BPO后就可以撒手不管。如何与BPO服务商的沟通，如何管理已经外包出去的流程呢？需要解决企业和外包服务商的沟通协调、风险管理、资源整合和跟踪评估等问题。 

　　美国管理咨询公司DiamondClusterInternational发表的2007年度BPO研究报告表明：32%的企业过早地终结了一项以上的境内BPO业务，34%的企业则提前解除了一项以上的离岸BPO业务。究其原因，企业与BPO服务商之间形成孤岛是导致合作破裂的主要原因。例如BPO外包方以没有节约成本为由要求与服务商解除外包关系，外包服务商则认为外包方将流程细节引入其内部并频繁改变战略使他们无法继续按照合同提供外包服务。为解决上述问题，BPO外包方与服务商需要共同参与日常事务，共同构建战略合作关系。 

　　流程外包必须考虑资源整合问题，即BPO服务商的资源和企业其他业务流程使用的资源的整合。例如外包服务商需要升级现有系统以支撑CRM的相关流程，就必须整体规划，以集成企业现有的ERP等系统。 

　　合理应对BPO后发生的转变，例如离岸流程外包服务商的时间冲突，需要协调任务交接，此外还要约定解决其他可能产生的冲突。 

　　BPO从根本上讲是为了实现低风险和长期高回报，然而在实际的BPO过程中，由于BPO本身的复杂性，企业将业务分配给多个外包服务商时都会面临风险。因此提高企业对外包流程的风险管理能力相当重要，通常企业和外包服务商会协商制定出可度量的标准来管理以降低风险。 

　　此外，验证外包带来的优势，评价BPO为企业创造的价值，建立一个跟踪机制评估BPO也是十分必要的，这就需要在BPO合同中制定可衡量的服务层协议（SLA）以保证BPO达到期望值。