顺应FMC趋势电信运营商多层面实施策略调整

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导读：

9/23/2008随着软交换、IMS等技术的逐步成熟、宽带IP接入的发展、用户对业务的需求、运营商向全业务的转型等多种因素影响，固定移动融合（FMC）又重新成为电信业的热点问题。本文从分析固定移动融合（FMC）的驱动力、特点及影响因素入手，提出了运营商在FMC趋势下的发展策略。

客户需求是FMC的驱动力
　　客户需求是业务创新的根本驱动力，技术是实现的基础和手段，运营商的持续发展促进业务创新的快速实现。
　　客户需求向整体化、多元化、无缝化演进
　　让我们从一个白领一天的工作和生活轨迹来看一下这种需求。（见图1）

图1　一个白领一天的电信服务需求
　　企业客户对电信服务的需求，集中体现为实现企业商业过程的综合通信信息整体服务，具体可以按纵向沟通、经营和横向内部、外部分为四部分：内部员工沟通、内部经营管理、外部客户营销以及产品销售实现。与之相对应的需求如图2所示。

图2　企业客户电信服务需求分析
　　从两张图我们可以看出，在目前的状况下，客户的需求是电信服务对空间、时间、工作、生活和娱乐的全面覆盖。
　　同时，融合化的业务将给客户带来价值的延伸与提升：一是客户使用电信服务的价值被延伸，如：中国电信“号码百事通”，客户在不增加任何终端成本的同时，获取了信息服务。二是客户的体验流程闭环，如移动OA，当客户离开办公室，可以通过手机延续基于PC的工作。
　　因此，客户需求驱动了融合业务的发展。
FMC降低运营成本
　　FMC可以从四个方面降低运营成本：首先，固定移动融合可以降低移动无线接入网络成本。其次，固定移动融合减少用户获取以及保留成本。第三，固定移动融合能够降低运营成本。当各自独立的固定和移动的CRM、计费运营系统整合到一起时，运营成本将下降。最后，固定移动融合可以减少网管成本。
　　FMC可以提升客户的忠诚度。来自运营商的运营实际表明，使用多业务捆绑的用户比使用单业务的用户流失率低，某些情况下转网率可能低50%。而融合业务比业务捆绑提供了更多的好处。以移动运营商为例，目前转网主要来自移动的预付费用户，而融合业务将移动性加入到固定或宽带中，使收费关系更接近于后付费（固网以后付费为主），从而将大量的预付费的移动用户转为后付费的融合用户，降低了整体的转网率。

三种因素将影响FMC发展
　　固定移动融合主要有四个特点：面向用户的统一业务管理与交付；融合的运营支撑系统；向全IP架构的NGN演进趋势；融合的终端提供。因此，影响因素主要有以下三个：
影响因素一：客户信息与服务的统一管理交付支撑。
　　FMC的意义在于为用户提供包括语音、视频和数据交互的全方位的业务，用户只需一个终端、一个账号，采用同样的认证、计费方式通过多种不同的接入方式获得无缝的、连续的业务体验。因此，客户信息与服务的统一管理交付支撑系统是FMC实现的关键。
影响因素二：对码号、频率、地址等资源的分配政策，号码携带、业务结算政策等。
　　随着网络融合的深入，新技术、新业务创新步伐的加快，有些业务变得难以界定或超出原有的监管范围，从而在电信监管政策上会不断地出现“真空地带”。特别是随着现有电信网络的融合发展，它不仅仅是简单的业务融合，更牵扯到固话和移动运营商之间的互联互通以及将来的全业务经营等问题。电信监管部门对FMC相关的码号、频率、域名、地址等资源的分配政策，号码携带政策，业务结算政策等等会在相当程度上影响运营商的发展策略。
影响因素三：运营商的经营目标一致。
　　对于固网运营商来说，借用已有的固网优势，和未来的3G牌照相结合，一跃超过自己的竞争对手，是他们所渴求的。从这一点出发，对现有资源的融合、整合和演进是固网运营商最关心的话题。
　　对移动运营商来讲，重要的是如何发挥在移动多媒体业务方面和终端用户的优势，进一步解决“最后一公里”的问题，在固定和移动融合实现以后，可以提供相应的接入手段，以避免自己的不足，特别是在企业客户方面的不足。
　　因此，基于不同的运营目标，不同业务的运营商会采用不同的FMC演进路线以及相应的FMC策略，但其目的是一致的，即：通过创新业务、终端、营销方式等手段使利润最大化，实现协同效应，获得成本优势。
运营商四项策略推进FMC
　　产品策略：从简单到复杂，由低层次到高层次逐步实践FMC
　　一般情况下，全业务运营商在融合业务发展初期，先充分利用既有资源，以“多重业务捆绑+开发简单融合业务”的策略迅速占领市场，随着网络、技术与支撑系统平台的逐步成熟与完善而不断深入，再提供全面融合的业务。
　　当前，国内电信运营商没有完全意义上的全业务运营商，且竞争激烈，采取多重业务捆绑的策略受竞争、结算等因素的影响，较为困难。因此，在融合趋势的浪潮下，应采取“简单融合业务——多重业务捆绑——全面融合业务”的渐进产品策略，以简单融合业务的提供来寻求市场的突破，随着各运营商经营战略与目标的转变或成为全业务运营商后，通过多重业务的捆绑来拓展与丰富融合产品的提供，最后随着业务技术的不断完善，实现全面融合业务的提供。
　　这一点在国内电信运营商的实际运营中已经实践：2002年12月，广东电信在广州、深圳、东莞三地推出了“游子归家”业务，将拨打手机的电话呼叫转移到指定的固定电话（或小灵通）上，从而实现手机免费接听电话。中国联通于2006年推出“e企连通”业务，将业务由PC界面向手持移动终端延伸。
支撑系统策略：以计费系统的融合逐步推进运营支撑系统融合
　　运营支撑系统的融合，可能涉及到运营商的管理体制，因此应从最简单、最直接的融合支撑来逐步推进运营支撑系统的全面融合。这种融合最直接的一种方式就是计费的融合，通过实现各业务营业系统的界面级综合，在一台营业终端上可以进行各种业务的营业操作，即“一台清”。
渠道策略：整合渠道功能，统一客户界面，聚焦新型渠道
　　随着FMC业务的不断深入发展，渠道的功能将逐步整合，客户界面将逐步实现统一。从产品的角度来看，业务绑定型的融合产品提供，将突破原来的渠道模式，渠道由销售单一产品进行整合，具备销售多种产品的能力。从客户需求角度来讲，对渠道的购买业务的便捷性有较高的需求，由面对数个运营商转变为面对一个运营商。
　　同时，随着技术、业务和客户需求的不断发展，运营商的渠道结构将逐步发生转变，新型渠道将逐步成为未来业务的重要渠道。新型渠道主要指三类电子渠道：基于互联网的电子渠道、基于手机终端的电子渠道和实体电子渠道。（如图3所示）

图3　新型电子渠道的分类
　　聚焦新型渠道，是由融合业务特性决定的。多元化的融合业务将更加丰富与个性化，客户的购买行为将更多地基于体验之上，而互联网渠道无疑将成为客户便捷体验的极好选择。
　　聚焦新型渠道，也是由经营成本决定的。电子渠道在实现对客户的覆盖面、覆盖时间、覆盖效率方面较传统渠道具有较大的优势。
运营保障策略：以客户为导向的面向融合服务的组织结构
　　新型的融合产品和服务突破了原来的技术界限，如果还延续原有的按技术划分的部门管理结构，必将产生过多的分支部门，造成企业结构庞杂、效率低下，对新的综合服务的市场需求缺乏感受力，新服务无法及时推向市场的问题。因此，重新进行部门划分，实现内部的协调配合是十分必要的。而业务提供的融合性、多元化及客户的统一服务需求，使这种组织结构的重新构建最终将以客户为中心进行构建：在前端以客户为中心划分运营部门，实现对客户的直接服务，在后端，以业务、运维等职责为中心部署组织结构，形成对运营执行的支撑。
　　法国电信的结构重组是一个从技术主导向用户主导转型的典型：2004年3月～2005年6月：以用户为中心形成3个“5”的组织结构。（如4图所示）