固网收入结构的市场化构建

    3/11/2008,随着互联网的迅猛发展和移动业务的分流替代，固话收入日益萎缩已成为不争的事实。固网运营商不仅面临巨大的收入压力，还面临国有资产保值增值的压力。尽管3G有着美好的前景，但固网运营商首先要解决好目前固网自身存在的问题，才能有精力和基础迎接新一轮的挑战。然而，要解决企业自身的问题不是朝夕之功，笔者以为，通过分析收入结构可以找到解决问题的方法。

研究收入结构的目的
    首先，作为上市公司要对股东和出资人负责，是企业就必须讲效益，否则就没有存在的必要。没有收入就没有效益，但有了收入也不一定就有效益。因此。应认真研究收入结构，确定核心业务，寻找收入的增长点。其次，业绩考核导向也要求我们研究收入结构，只有更好地了解企业自身的强项及短板，发挥优势，改善短板，才能实现收入结构的均衡发展。
    固网运营商持续了几年的“增量不增收”已经进一步恶化到“减量减收”的地步，如果说“增量不增收”意味着需要寻找新的业务增长点，那么，“减量减收”则意味着危机已经到来。因此，固网运营商必须找到应对危机的有效途径。笔者以为，根本途径就是理清收入结构，构建适合市场环境的新的收入结构模式。

固网运营商收入结构现状
    目前，固网运营商的收入结构都是以产品结构为主来划分的。收入类别主要是将自营收入、部分属地收入以及部分产品收入揉合在一起划分的，其中，自营收入基本上完全按照产品线来划分，属地收入则是由一部分特定客户、渠道代理商及一些新业务形成的。
    可以说，以产品结构划分收入结构是通信市场发展的必然阶段。从通信市场的发展来看，消费者的行为大多从购买单一产品和服务开始，而且当时主要是公众客户。因此，这个时期按照产品结构划分收入结构完全可以满足管理的需要。但是，随着市场经济的发展，越来越多的企事业单位和团体实行集中办公，使用通信产品的种类及相应的费用逐渐增加，从而要求运营商给予相应的价格方面的优惠并增加服务内容。于是，形成了一些团体客户群。此时如果还按照单一的产品结构来划分收入结构，不但不清楚某一客户对企业收入的贡献，甚至连某一客户用了什么产品都不知道，更别说有针对性地为客户提供更好的整体服务了。如果客户付出了很多通信成本却得不到相应的服务，必然会选择离网，结果造成客户流失。如果我们没有针对客户的整体通信成本数据分析，那么，我们不但不知道客户为什么流失，恐怕连客户是什么时候流失的，甚至连客户是谁都不知道。因此，面对新的市场环境，固网运营商需要研究相应的对策，考虑采用什么样的收入结构模式更为合理，能够满足市场和管理的双重需要。

基于客户群划分的收入结构存在局限性
    由于以产品结构划分收入结构已不能满足市场细分的要求，因此，面对新的市场环境，固网运营商也在进行积极探索，并提出了按照客户群来划分收入结构。目前，固网运营商已经部分地实施了按客户群划分收入结构的管理，但这些只是应对新出现的特定客户、渠道及新业务所形成收入计收的被动跟进的管理手段，而没有全面、系统地建立收入结构管理模式。
    在传统的电信业务中，公众用户和商业用户对电信企业的意义是相同的，即他们都是电信产品的购买者和消费者。而在市场化趋势下，一部分重要的商业用户被分离出来，而随着社会经济和电信业的发展，电信企业的收入来源已经形成了比较清晰的消费群体，即团体客户与公众客户。目前，关于客户群的细分众说纷纭，笔者经过调研分析后，提出以下细分方案：
    公众客户主要包括：（1）个人客户。即以个人为单位申请业务的客户，是构成家庭客户、社区客户的基本元素，通过社会广泛承认的身份证明（如身份证、军官证、护照等证件号码）标识一个客户。（2）家庭客户。即个人客户通过亲缘关系结合的一种社会集合，特定的属性决定了其具有特定的需求，主要集中在现有基础产品组合以及家庭信息化等方面。（3）社区客户。即个人客户和家庭客户的集合，具有特定的地域属性，且特定的地域属性决定了其特定的通信需求，主要集中对应增值业务的需求分类。（4）流动客户。主要指非户籍常住人口。

    团体客户主要包括：（1）商企客户。即以社会承认的团体、组织为单位申请业务的客户，通过组织机构代码及营业执照号码作为商企客户中一个客户的标识。（2）特定用户。即党、政、军的机构、组织及下属公司等。（3）其他类用户。主要指一些难以界定的客户。
    应该说，实施以客户群为基础的收入结构管理模式比以产品结构为基础的收入结构管理模式前进了一大步，更能满足市场细分的需求，同时也优化了现有收入结构中产品结构和属地客户收入多维度混杂的局面。特别是大客户的定义和逻辑归属一直是困扰固网运营商的主要问题，同时又出现了商务客户的概念。其实，“大”客户是从规模角度定义的，而“商务”客户是从企业性质定义的，这本身就是两个维度，很难放在一个框架下界定。因此，用系统论的客户群的划分可以从逻辑上有效地解决这个问题。比如：商企客户可以按规模划分，也可以按行业划分；而党、政、军的机构、组织及下属公司等作为特定用户来划分，既使客户得到了尊重，更主要的是实现了管理上的逻辑共谋。
    那么，是不是说基于客户群划分的收入结构就是同时解决市场与管理瓶颈的金钥匙呢？这个问题将引发我们对收入结构的深度思考。首先，收入结构管理模式从基于产品结构到基于客户群是固网运营商应对市场环境变化作出的战略选择，并不是说基于产品结构划分的收入结构不合理。在市场发展初期，基于产品结构划分的收入结构是为了满足管理的需要。其次，基于客户群划分的收入结构并不是对基于产品结构划分的收入结构的替代，必须客观辩证地看待收入结构的演进。基于客户群划分的收入结构管理模式是建立在产品细分基础之上的，因此，更需要对产品进行细分管理。第三，没有“包治百病”的通方。基于客户群划分的收入结构虽然有效地解决了市场细分问题，但它同样有局限性，其本质上是对既有客户收入的管理模式，对新增客户的收入归属无法科学有效地纳入到原有客户的管理体系中去。因为新增客户的定位和发展具有不确定性，同时，基于客户群划分的收入结构模式侧重客户总体收益的变化，并不关注具体客户每年新增和实时消费了什么产品、放弃了什么产品，而这些微观的细节，恰恰体现了固网运营商主动营销和被动营销的区别。因此，我们必须用发展的眼光和系统论的知识来构建固网运营商收入结构的管理模式。

构建存增量、客户群、产品线三维立体收入结构
    之所以说基于客户群划分的收入结构管理模式有局限性，其核心原因在于固网运营商的收入导向问题。运营商的收入总量包括存量收入和增量收入，而目前固网运营商的做法是存量和增量混在一起管，这就导致每个阶段只知道收入总量的增减变化，而增量收入和存量收入分别对总收入的贡献率及发展趋势却不得而知。也就是新增客户形成了多少收入、离目标值的偏离度有多少、是否还有挖潜空间，原有存量客户流失或增加了多少收入、流失原因是产品变更替代还是离网等都无法界定与考核。此种做法使收入导向不明，重点不突出，必然导致责任不清晰。
    存量收入固然是企业稳定的可靠保证，但如果没有逐年增量的积累怎么会形成存量的规模呢？存量如同池中之水，随着时间的流逝会逐渐地减少，增量才是使池水不减少的源泉。也就是说，电信运营商要实现可持续发展，不但要靠存量，更要靠增量。运营商之所以付出巨大的精力和成本去做存量客户的维系工作，其目的也是为了寻求增量的发展。因此说，增量导向才是真正的市场导向。
    增量导向决定了企业的持续发展能力，但这是宏观层面的市场导向，就收入结构管理模式而言，应该在宏观导向下，综合中观的客户群结构和微观的产品结构，把收入结构作为一个三层体系，运用市场开发和企业管理的先进理念进行设计。下图是笔者结合固网运营商目前的市场环境和上述理论构建的收入结构模型。

    该模型具有以下特点：（1）它具有清晰的逻辑框架，涵盖宏观、中观、微观三个层面，综合了发展量、客户群、产品线三个维度。（2）它是一个系统的、立体的收入平台，从宏观导向、中观控制、微观细分三个层面折射出固网运营商实现可持续发展的关键环节。（3）它遵循了市场细分原则，从发展量、客户群、产品线三个维度阐释了固网运营商的收入来源，是三者的高度统一。（4）它提出了电信企业的发展方向，即把增量收入作为市场管理的重点，把存量收入作为运营管理的重点。

    当前，面向客户设计组织架构，向消费者提供全面的解决方案，已成为全球运营商的发展方向，而实现这一切的前提是合理构建科学的收入结构管理模式。固网运营商要想实现成功转型和跨越式发展，必须解决好这个问题。