思科30个市场并进 四面撒网战略遭质疑

导语：美国《商业周刊》网络版今日发表分析文章称，思科董事长兼CEO钱伯斯正面临着巨大的挑战，如何让规模如此庞大的公司继续保持迅猛增长和行动迅速。如今思科面临着30个不同的市场，钱伯斯为思科制定的独特管理结构也面临诸多质疑。他的雄心壮志究竟能否取得成功，改写企业管理教科书？
　　以下为文章全文：
　　在11月12日的思科年度股东会议上，思科董事长兼CEO约翰·钱伯斯(John T. Chambers)自信地走上硅谷圣克拉拉会议中心的主席台，但他却遭遇了一连串关于思科及其前景的问题。钱伯斯坐在舞台的台阶上，一度看上去茫然无助，一位投资者问到：“思科什么时候会变得过于庞大和多样化，以至于增长率与利润率会开始走平？”钱伯斯思考了几秒钟后大笑着说：“希望等到我这个CEO退休之后吧。”
　　这对投资者来说不是玩笑。钱伯斯正努力地展示，年收入360亿美元的思科仍然可以保持增长，并能提高其股市表现。这一挑战促使着今年60岁的钱伯斯努力实现商业世界中最具雄心的功绩。思科在30个不同的市场同时出击，实施着在高管中颇具争议的基于理事会的管理手段。如今钱伯斯的扩张雄心加剧了该公司与科技行业一些最为强大公司的竞争关系，这些公司包括了戴尔、惠普以及IBM。Pacific Crest Securities分析师布伦特·布拉斯林(Brent Bracelin)表示：“这是场巨头间的碰撞，投资者对此感到紧张。”
　　四处出击
　　与他的竞争对手相比，钱伯斯可能付出更多的失败代价。当思科进军惠普占据主导的计算机服务器市场时，钱伯斯就在他核心的路由和转换器业务遭遇了一次反击。惠普在11月12日表示，可能会收购网络设备提供商，以加快竞争步伐。钱伯斯的麻烦是，服务器市场的毛利润只有20%左右，而路由器市场的毛利润则高达65%。随着思科在服务器市场获得更多的营收，其整体利润率也会随之下降，而惠普则会通过出售网络设备提高自己的利润率。研究公司Enterprise Strategy Group创始人史蒂夫·德普莱西(Steve Deplessie)表示：“我现在更看好惠普，而不是思科。”
　　钱伯斯拒绝对此置评，但他为自己的战略作出了公开解释。他认为，科技行业当前的困境是一个强者继续壮大的好机会。钱伯斯认为，思科可以进军从149美元Flip摄像机到数百万美元数据中心项目的所有市场，从而继续保持高速增长。他为此组建了总计48个理事会，以便经理们可以不必等待他或其他批准人就能做出决策。钱伯斯说，这些理事会是思科能够在更为广泛领域进行收购的重要原因。钱伯斯在年度股东大会上说：“我们将设定步伐，任何想赶上我们的人都将面临挑战。”
　　思科在新市场取得了一些成功。该公司已经成为了计算机安全和办公市场的领先者。在那些思科无法击败竞争的领域，思科就会收购竞争对手。该公司最近提议30亿美元收购腾博，这是一家生产视频会议系统的的挪威公司，他们的产品比思科的高端产品更受欢迎。持有思科股份的投资基金Global Technology Fund经理大卫·艾斯维特(David Eiswert)说：“目前为止思科做得很不错。”
　　钱伯斯承诺思科会每年提高营收12%-17%，但投资者对此持怀疑态度。过去两年思科股价下跌了20%左右，而IMB和惠普股价则在增长。Signal Hill Capital分析师埃里克·苏皮杰(Erik Suppiger)说：“我认为钱伯斯别无选择，如果他真的希望思科成为一家增长型公司的话。但这带来明显的实施风险？肯定是的。”
　　今年3月，思科推出了一款新服务器，这是该公司应对数据中心业务的广泛战略之一。为了处理计算需求，各家企业对数据中心的需求日益增长。思科希望向企业出售高价设备，使得他们能够更高效地处理网络流量。
　　不过，惠普已经与戴尔有了数年微利竞争的经验，而且还有超过15万名咨询人员可以帮助向企业用户出售设备。惠普执行副总裁大卫·多纳泰利(Dave Donatelli)说：“思科必须想办法，他们的对手不仅有惠普，还包括了IBM和戴尔，而且微利竞争可和他们习惯的运营环境完全不同。”
　　IBM和戴尔长期出售思科的网络设备，但越来越多迹象显示他们和思科的关系正在交恶。IBM刚刚与思科的竞争对手Voltaire签署合约，并正在出售Juniper Networks的网络设备，还挖走了思科的重要客户纽约证交所。戴尔近期也与Juniper签署了销售合约。Juniper CEO凯文·约翰逊(Kevin Johnson)说：“如果敌人的敌人就是你的朋友的话，那我们现在真是有了很多朋友。”
　　钱伯斯当然清楚与电脑巨头们交恶的风险。本世纪初，思科前高管杰西里·尤勒尔(Jayshree Ullal)和安德烈·贝托谢姆(Andreas Bechtolsheim)曾搞出过一个服务器原型，但当时钱伯斯不打算涉足这一领域。这一争论在2007年再次爆发，当时思科收购了一家创业公司Nuova的股权。该公司是由曾长期担任思科工程主管的马里奥·马佐拉(Mario Mazolla)创建的，致力于开发服务器。当时包括高级副总裁查理·吉安卡洛(Charlie Giancarlo)在内的诸多思科高管都反对这一扩张计划，但钱伯斯最终决定进行收购。即便是思科的主要客户也对思科这一举动持怀疑态度：他们不应该进入服务器领域。
　　自大与雄心
　　一些人想知道，钱伯斯的战略是否是出于他的狂妄自大以及思科的需求。两位思科前高管表示，思科基于理事会的管理手段无论本意如何，都是钱伯斯整合权力的一个有效手段。分散决策权可以避免任何个人获得太多控制权。消息人士还称，思科高管认为钱伯斯一直没有为自己选择接班人。思科一位前管理人士说，公司的二号人物都很“短命”。
　　思科发言人驳斥说，关于思科战略受到自大因素影响的说法毫无根据。他表示：“钱伯斯和思科整个领导层都专注于推动思科的增长和商业业绩。”钱伯斯承认，理事会管理结构并不寻常，但他认为考虑到思科的规模，这是思科能够迅速行动的唯一方式。他表示，各个理事会发挥了高效率，有助于在全公司范围内发现人才。
　　从某种意义上来说，钱伯斯希望在商业史上留下自己的印记。他正努力通过雄心勃勃的扩张以及不同寻常的管理策略，展示像思科这样规模的公司如何能够继续保持迅速增长和行动迅速。如果他成功了，那么钱伯斯将被视为商业偶像，和通用电气的杰克·韦尔奇(Jack Welch)相提并论。美林分析师塔尔·里亚尼(Tal Liani)表示：“思科正试图重写企业管理教科书，我们还不知道思科是否能够取得成功。”
　　钱伯斯显然感受到了紧迫性。他在年度股东大会结束时表示：“我明白，你们中的很多人认为我们战线铺得太开，或许你们说得很对。很多人觉得，30个市场是太多了。但对我来说，这可能是太少了。”(逸飞)