3Com前任CEO克劳斯：痛失产业转型机会

3/17/2009,创业邦,当中国的华为公司在2007年要联合贝恩资本收购3Com时，曾引起了各方关注和争辩，外界大多将着眼点放在华为能否突破美国政府的限制上，而业内人士更多则在感叹3Com的命运变迁。这家曾在1980年代引领网络通信技术发展的先锋企业，在20余年历史中进行了一连串并购，大概没想到自身会成为一家中国公司的收购目标，尽管这一交易最终夭折。
　　3Com核心创始人鲍勃·梅特卡夫(Bob Metcalfe)被称为“以太网(Ethernet)之父”，在施乐公司Palo Alto研究中心(PARC)工作期间，他和同事伯吉斯(David Boggs)于1973年发明了以太网。在以太网逐渐趋向成熟的1970年代末期，鲍勃离开施乐创立了3Com，此时市场上已有包括MCA、ARCnet、Omninet等在内的数十种局域网技术，以太网并无明显优势。

　　以太网最终顺利实现商业化，其中起到关键作用的正是比尔·克劳斯(Bill Krause)，1980年他在朋友的介绍下与鲍勃一拍即合，出任CEO一职，带领3Com迅速发展起来。之前他曾在惠普服务多年，担任PC部门总经理。然而在克劳斯任职长达10年后，3Com却在产业转型浪潮中犯下错误而一蹶不振。

　　作为这一兴衰过程的亲历者和见证人，克劳斯究竟有何反思？如今已将帮助新创业者作为自己最重要目标的他，在硅谷向《创业邦》讲述了3Com的成败得失及前因后果。

在惠普学“道”

   从惠普到3Com，再到Storm、Caspian等公司，您都能带领着公司进入飞速发展的阶段。您觉得帮助这些公司快速成为行业领头羊的共同因素是什么？

克劳斯：我认为快速发展主要依靠两种特质。

　　第一个是，要为客户创造出具有独特价值的产品。比如，我在惠普时，工程师们研发出了第一款带有仪表和用于数据采集的微电脑，这对工程师类型的客户，非常有用。

　　第二点就是强大的领导力。在惠普，大卫·帕卡德(David Packard，编者注：惠普联合创始人，1964～1993年任惠普董事长)与其合伙人的领导力是硅谷的传奇，并且他们还有一支强大的管理团队，比如约翰·杨(John Young，编者注：1978～1992年任惠普CEO)等非常有才能的人。微软和苹果公司的团队也都很强。幸运的是，我在3Com时同样有一支很强的领导团队，包括创始人鲍勃、切尼(Howard Charney)在内。

您在惠普工作了14年，这段工作经历对您以后的人生有什么影响和帮助？

　　克劳斯：惠普确实是一个很神奇的地方。我第一天去上班，就专门有人领着我去见各部门的同事，把我介绍给大家，减少陌生感。到了中午，我们去惠普的咖啡厅享用午餐，走进去坐下之后，发现对面坐着的居然是惠普的联合创始人比尔·休利特(Bill Hewlett)。这正是让人兴奋的地方：我第一天上班，就能和创始人坐在一起吃饭聊天，这种感觉太棒了！

　　从惠普的经历中，我学到了最重要的三点技能：第一，即公司要有基本的、可操作的计划和执行战略。惠普是一个管理高度分散化的公司(各产品线相对独立)，但有非常清晰的公司计划和执行策略供大家参考。

　　第二，我从中学到了如何运营管理一家小公司的经验。在惠普，我很快就升职到管理层，我担任PC部门总经理时，就像管理着一家小公司，包括工程技术、营销、制造、财务以及人力资源，都是自己运作。

　　第三，公司内部要有共同的价值体系和原则。我们称之为基本信念，与客户、财务目标和产品设计等相关。比如惠普有自己的“惠普之道”(HP Way)，有共同努力的目标，这也帮助每个人都建立自己的基本价值观和原则，可以让较为分散的组织为了同一目标而努力。

兴衰起伏3Com

离开惠普后，您担任了3Com的CEO，这中间有什么样的机缘巧合？

　　克劳斯：大家都知道鲍勃是“以太网之父”，他在1979年正式创立了3Com，之前乔布斯还曾邀请他加入苹果公司开发网络。3Com这个名称来源于电脑(computer)，沟通(communication)和兼容性(compatibility)。有一天，鲍勃和戈登·贝尔(Gordon Bell，编者注：DEC公司的技术灵魂人物)一起讨论如何实现电脑之间畅通无阻沟通的问题。鲍勃写下了这三个单词，在头三个字母“com”下划了道线，问道：“能不能把这三个字组合起来，作为公司的名字？”3Com就这样诞生了。鲍勃想基于以太网开发出商业化产品，但他知道自己最擅长的是技术，就开始托VC寻找合适的CEO。我有个朋友刚好在斯坦福的一个研讨会上听过鲍勃的演讲，就在1980年11月把我推荐给了鲍勃，我们谈得很投机。

　　当我回家跟妻子说起要离开惠普时，她居然哭了，说帕卡德很看重我，我为什么要这样做？后来我就给鲍勃打电话，他和切尼请我们夫妇一起吃饭。吃完饭后，我妻子说鲍勃和切尼是她见过最聪明的人，我能跟他们一起工作很幸运。

在美国，很多公司创始人和CEO的成功合作都被传为业内佳话。如何能做到这种成功的合作？

　　克劳斯：我觉得有两个因素。首要原因是，公司内部必须制定出非常明确、清晰的公司愿景，共同的价值观、工作任务和战略目标。我们称之为“MOST”：Motion(动机)，Objective(目标)，Strategy(战略)，Tactics(策略)。此外，我们还制定了简明的年度计划，让全公司的人都能够理解，并参与其中。

　　第二点，是要有很强的管理团队。我很幸运，能够和鲍勃、切尼等人一起工作。

切尼是怎么加入3Com的？

　　克劳斯：切尼是鲍勃的好朋友，也是3Com的第二名员工，他在麻省理工学院修的是机械工程专业，在IBM工作一段时间后又读了法律学位。因为鲍勃要做一家产品的公司，需要懂得制造知识的人，就邀请他加入了。

鲍勃是一位很传奇的企业家，一手创建了以太网的标准。您怎么评价他？

　　克劳斯：他有三个特点令我印象深刻。第一，极强的沟通能力，他非常善于与人打交道；第二，他将整个3Com的成功置于个人的利益之上；其三，他非常聪明。

　　我们为什么能在一起工作？因为有两个共同的目标将我们紧紧相连。第一个目标是，要将3Com打造成业内的领军企业，将经受住时间的考验，超越IBM、惠普等先行者。第二个目标是，如果成功实现了第一个目标，我们就会功成身退。经验告诉我们，创始人在位时间过长对公司很不好，需要新的血液来领导公司。

　　一旦出现分歧，我们都不约而同地想起这两个共同目标，也会想到：能够在一起奋斗，对公司才是最重要的。往往争论到最后，鲍勃会说：“这是我的意见和看法，我只想告诉你自己觉得对公司最重要的是什么，但你是CEO，我相信你的最终决定。”有时候，我们会请切尼来做裁判。

　　我们都那时候没有孩子，妻子又都出外工作，所以有很多时间呆在公司里聊天。我们总是每天晚上最后一个关灯离开办公室的人。我俩每周六都会相约一起打网球，坚持了8年。我们交流得很顺畅，又互相信任和尊重，这很重要。

听说鲍勃曾经想做3Com的CEO，有这回事吗？

　　克劳斯：确有此事。1980年代后期，我们和微软达成合作，开发了一套新的网络运营系统，战略的重点放在基于PC的网络，因为这种紧密的合作关系，我们错失了通信网络发展的浪潮。1980年代属于PC网络，而1990年代则属于通信网络。我应该为此负责。

　　3Com在1987年收购了Bridge Communications公司，因为发展方向的分歧，该公司其中两位创始人离开了，另一位创始人艾瑞克(Eric Benhamou)则留下了，负责3Com当时最主要的工作站业务。当时对于3Com的战略发展方向——是向计算机公司发展还是向通信公司发展并没有做出明确的选择，艾瑞克倾向于后者，而鲍勃对此并不认同。

　　我意识到了自己的错误，向董事会推荐了艾瑞克作为自己的继任者。我对董事会说：“他符合公司长远发展的需要，而鲍勃有些守旧。”鲍勃失望的说：“好吧，我也是时候退休了。”这是1990年，稍早时切尼已从公司退休。我卸任CEO一职后，还继续担任董事会主席，一直到1993年离开。

　　这对我来说是很恰当的决定，因为我虽然了解原来的市场，但并不理解新的市场趋势。我在CEO位置上做了10年，其实每一个10年行业浪潮都会发生变化，这需要有新的CEO来做。因此，一定要对市场趋势保持敏感，当你自己不熟悉时，就要听取懂行人的意见。

2007年时，中国的华为要联合贝恩资本收购3Com，您怎么看这件事？

　　克劳斯：我听到这个消息时很伤心，因为3Com并没有发挥出它的极致。这一情景让我回想起跟鲍勃在任期间定下的共同目标，就是让3Com成为行业的标志，我们始终希望有朝一日能够实现这一目标。更令我伤心的是，艾瑞克在任的时间太长了(编者注：2001年卸任CEO一职)，他错过了从10M到100M速度的以太网转型期。3Com曾经是以太网的先驱，因为艾瑞克一直关注于3Com和Edge技术的竞争，1997年收购了US Robotics，因而错过了这次转型浪潮。我觉得这是艾瑞克的失误，他应该为此负责。

　　《创业邦》：目前，华为和思科成为行业里最有竞争力的公司，您怎么看待这场竞争？华为和3Com的未来将走向何方？

　　克劳斯：我前段时间有机会和3Com的一位现任董事吃饭。我问了一个问题：华为和3Com到底是什么关系？他回答我说，华三(H3C)现在是3Com旗下的全资子公司，同时华为又是华三最大的客户，现在并不是竞争对手。相反，华为自行研制高端产品对抗思科，同时借助3Com的产品和其他低端产品竞争。我觉得华为和3Com目前趋向于联合，未来有可能成为竞争者。但我有点怀疑华为能否依靠一己之力覆盖从低端到高端整个市场。

　　我认为一家公司成为市场上的领导者，可以有三种位置。第一种，成为品牌领先者，因为你首先开创了这一行业，比如微软开创了桌面操作系统，它就是这一行业的领导者。第二种，成为技术领先者。第三种，则是成本领先者。在中国市场，华为就是成本领先者，思科是品牌领先者，Juniper则是技术领先者。3Com已经没有了位置，这是最大的挑战，他们的当务之急就是找到自己的位置。

　　成功三阶段

　　《创业邦》：如今，在全球金融危机的情况下，创业者的起步可能会比较艰难。您对他们有什么建议？他们如何在这场经济危机中生存？

　　克劳斯：我对此有完全不同的看法。我认为，全球经济状况不景气时，反而是创业的好时机，甚至可能是最好的时机。据我所知，3Com就是在1980年代经济衰退时起步的。这有三个原因：

　　第一，这时市场上所有的东西都很便宜，包括人力资源、机器设备乃至差旅费，这意味着经营的成本大大降低了。第二，顾客很乐意尝试新的东西。因为企业会做出很多产品，而顾客则很愿意在经济不好的时候尝试新产品，因此我们要做精品。第三，也是最重要的，无论何时，尤其是经济危机时，要确定你有能力为目标客户提供区别于其他企业的独特产品。

　　《创业邦》：您如何定义“成功”？

　　克劳斯：通过你个人的奉献，使得和你息息相关的每个人都得到好处，这就是成功。我做人的一个基本原则就是，作为一个个体，人们要竭尽个人所能，为社会贡献出自己最大、最强的能力。

　　在我上大学时，我就曾经将成功定义为三个阶段：第一阶段是学会怎样做生意，第二阶段是自己创业，第三阶段就是为创业者提供帮助。现在，我从事第三阶段的工作已有15年的时间，我还在一些公司的董事会任职，就是为了继续帮助其他想获得成功的年轻人。我很关注教育事业，所以我觉得自己和妻子应该为下一代的教育做出贡献，帮助他们成功。

　　《创业邦》：您为什么如此重视领导力？

　　克劳斯：你看看美国的新任总统奥巴马，就会清楚地看到：如果有很强大的领导力，你所领导的社会就会变得很不一样。所以，我们想要帮助人们去理解：强大领导力的构成因素是什么，以及如何确保有一个优秀领导者等问题。

　　《创业邦》：您如何看待工作和生活的平衡？

　　克劳斯：我尽量用以下三点来平衡我的工作和生活：抱着回报社会的心去工作，和我的家人一起，做我自己喜欢的运动。我很喜欢打高尔夫球。

　　最大的成功就是帮助别人成功

　　特约记者 梁晨

　　克劳斯于1963年进入南卡罗来纳州的The Citadel军事学院学习。该校成立于1842年，致力于为商业、军事、政府和其它专业领域贡献领导型人才。比尔在校期间，一直接受正规的军事化教育，他深受学校的氛围熏陶，为自己设立了人生的三个目标：学会如何做生意，自己创业当老板和帮助其他创业者。

　　如今看来，克劳斯一步步实现了自己的目标。他先后成功地将3Com、Storm、Caspian等公司带入飞速发展的“快车道”。在他的职业生涯中，最为硅谷人士所称道的身份便是3Com公司的CEO。3Com在克劳斯的“精心照料”下，从一家创业公司一度成长为全球第二大网络设备厂商。在3Com发展的顶峰期，克劳斯急流勇退，离开了经营管理的第一线。

　　接受鲍勃的邀请进入公司后，克劳斯获得了3Com 9%的股份，仅次于创始人鲍勃持有的21%股份。当时，3Com只有8名员工，而克劳斯心中早已谋划出发展大计。同月，他雇佣了一名销售副总裁和一名市场副总裁，着重于公司产品的市场开发和销售，抢占市场先机。

　　在任期间，克劳斯的管理风格趋向于保守，尽量规避市场风险。1981年夏天，公司的销售额远不如他所预期的好，同时还面临着现金流紧张的问题，他随即启动了一个“生存法案”，其中包括冻结人员招募，当年不再外招一名员工。克劳斯在公司上下“紧急总动员”，激励所有员工都积极参与到公司的销售目标中来。

　　凭着克劳斯的领导和员工的齐心协力，3Com非但没有在困难时刻出现经济危机，还在1982年5月底实现了18万美元的销售。克劳斯在接受《创业邦》采访时，自豪地说：“我在任期间，3Com从来没有经历过财务危机。”正是从1982年夏天起3Com开始起飞，1983年全面实现赢利，1984年4月成功上市，募集了1,000万美元。

　　在进入3Com公司之前，他还在惠普公司工作了14年多，主管PC业务部门。而后又担任过Storm技术公司的总裁兼CEO。他还是LWK公司的投资人，这是一家创立于1998年11月的私人投资公司。

　　退休以后，他创立了帮助青年学生增强领导力和提高道德准则的基金会——克劳斯基金会。目前，在母校The Citadel等其它院校，克劳斯已经帮助不少年轻人获得了内在品格的修养和领导力的提升。

　　正如他对成功的定义一样，克劳斯的成功始终建立在帮助那些与他息息相关的人实现成功的基础之上，不断帮助年轻人、创业者，而这才是真正的成功。