韩国SK转瞬间突起

　　作为韩国第三大跨国企业，SK在中国的异军突起给人的感觉是转瞬间的事情。从2000年明确中国战略开始，SK“起兵”中国市场，迅速建立了其在中国的影响力。但实际上，在2000年之前，SK陈兵中国长达十年之久，其间审时度势，而后出奇兵，这实际上是SK一贯的风格。今日已显示出强势的SK，正积极借力中国联通进入无线互联领域，并将服务业定位为其未来在中国的战略发展方向。SK旗下炼油公司在2002年《财富》全球500强排名中列第120位，销售收入达到330.078亿美元；旗下贸易公司列第289位，收入达到172.143亿美元。 

　　【对话】 

　　携手联通剑指沃达丰 

　　《中国经营报》：SK旗下的SK电讯正谋求与中国联通建立合资企业，双方已于今年7月就此合作签署备忘录，打算今年年底前组建合资公司。但至今合资公司未有明确结果，现在此事进行得如何？ 

　　谢澄：我想在月底之前合资公司就会完全落实。这是在中国加入WTO以后，中国运营商和国外的大运营商进行紧密合作的第一次，也是国外移动运营商通过与本地运营商合作首次进入中国无线互联网市场。双方都希望这个合作能成为成功典范，能够带来双赢结果。 

　　实际上国外运营商以某种方式介入中国运营商的业务甚至资本是有前例的，很明显的例子是沃达丰购得中国移动的股票，成为中国移动主要的股东之一。但是到目前，似乎大家并没有真正地看到合作的战略意义到底体现在哪些方面，所以这也是包括亚洲、欧洲等地的很多运营商对我们和中国联通的合作那么关心的原因。 

　　《中国经营报》：我们听到业界有这样的声音：去年中国联通的700万用户指标完成得很吃力，对于今年的1300万用户指标，联通如果再要用去年那样的高额成本去推，是一件已经不现实的事情，那么，作为中国联通最大的合作伙伴之一，SK对此有何看法？你们将如何去帮助联通完成这1300万的任务？ 

　　谢澄：中国联通的CDMA网已有3000万的容量，而且从CDMA网络本身的服务来看，确实有自己很多的特点。这些特点一旦能够形成对用户的优势，其发展是非常乐观的。事实上大家可以放眼看看全球所有运营商目前的经营状况，经营状况最好的都是基于CDMA的运营商。他们成功最大的原因就在于CDMA所带来的增值空间。 

　　我认为在移动通讯里会出现一个新的增长浪潮，就像当年PC进入多媒体时代所引发的PC应用的飞跃，而在这其中真正的弄潮儿就是CDMA。不管是700万用户本身是否能够让他们继续成为中国联通的用户，而且不断地去产生高的使用率，再加上是不是能够增加到1300万那样一个数目，是否可以稳定到那个数目，并且这个数目能不能够产生它应该有的价值，我觉得就是取决于CDMA的手机增值服务是不是能够扮演一个很重要的角色，我想我们和联通合作的重点也在于此。 

　　《中国经营报》：刚才已提到沃达丰和中国移动的合作。2001年11月，沃达丰公司刚刚进入中国时，我采访了沃达丰中国区总裁夏浩，他提出一句口号：和中国移动共同培育数据业务市场，一年之后，这个市场的发展迅猛世人有目共睹。请问，SK电讯为自己和联通的未来合作如何定位？你们面对沃达丰和中国移动的强强联手，频频出击，认为联通的CDMA在2.5G上胜出的把握是多大？ 

　　谢澄：中国的市场非常大，暂时还不存在谁胜谁负的问题，大家面临的应该是如何共同把这个饼做大做厚的问题。韩国CDMA移动用户已经超过三分之二，中国要是超过三分之二是不可想像的，所以中国的市场潜力很大。我觉得只要大家按照客户的需求，按照市场的要求，不断地推出有价值的服务，任何一家参与中国移动市场的公司都有无限的机会。 

　　看准中国服务业的“门道” 

　　《中国经营报》：你在前不久曾宣布，进军服务业成为SK中国的全新战略，尤其是在IT领域，我们不禁要问，服务是目前IT领域的最抢手的一块奶酪，中外很多大的IT厂商都望其垂涎三尺，争先恐后挥师进军，譬如联想、神州数码、HP、IBM等等，请问，SK打算如何在激烈的市场竞争中分得一杯羹？ 

　　谢澄：服务业是中国市场很有潜力的事业，整个服务业在中国GDP中所占比例是30%。而随着中国的进步，服务业的比例会越来越高。像欧美一些发达的国家，服务业在整个国家的GDP占的比例都是百分之七八十，所以我认为中国服务业的空间大得不得了，大到有足够的容量让很多公司参与。 

　　实际上国外很多已经非常标准化的服务目前在中国还很难获得。激烈的竞争要求每家企业都需要在自己的核心力量上不断地下工夫，而把一些自己不擅长的事情外包出去做。 

　　在中国整个IT产业中，服务所占的比例远远没有达到它所应达到的比例。目前中国IT业中的服务业占整个IT产业的百分之三四十左右，这只是从数量上讲，还有质量上的问题，我觉得IT服务很大程度上还有待提高。 

　　服务这个东西有一句话叫做内行看门道，外行看热闹。我觉得开展服务业一定要非常了解它的门道，如果只是把那些很热闹的东西推出来，就说这是我们的服务的话，那它远远达不到这种服务的效果。所以不管从数量上还是从质量上，我觉得机会都太多，这也是大家为什么都非常看重服务的原因。 

　　《中国经营报》：那么，SK中国认为自己已经找到服务业的“门道”了吗？ 

　　谢澄：我在SK工作一年半后得出的结论就是：这个集团最有持续增长的核心能力就在服务业上。 

　　讲一个例子，我们在韩国有3600多家加油站，这个加油站过去做成品油产品的销售，只是一个销售网。但是在韩国由于油品市场价格开放，进口油的税下降，一下子形成了非常强的竞争，利润越来越薄。SK石油公司提出这样一个概念，我们的加油站不再是加油站而是汽车司机的服务网，我们完全把它变成一个服务的网点。我们加油站的网络提供的服务有好几十种，各方面都涉及。司机说白了就是一个开着车的人，所以你想他的需求有多少？结合司机的行以及与行有关的住、食等等的一切，可以从各种角度去满足他的需求。比如我们的加油站可以取照片，还配了便利店、洗车的、做汽车养护的，同时提供各种各样的信息，包括在加油站多少里以内有餐厅、商店、医院等等。所以它就变成了一个价值越来越高的服务网。SK在这个过程中不断地去创新，其他我们所涉及的行业，保险、证券、酒店、运输、建设，可以说归结起来都是两个字，就是服务。 

　　我觉得服务的核心是在于你的心里有没有客户，服务一定不是光用脑子就能做的，而是必须用心去做。只有这样你才可能想得到用户的需求在哪儿，你才可能最真切、最贴切、最直接地去满足客户的需求。 

　　【中国掌门】 

　　谢澄：在SK的平台上挑战新高 

　　初见谢澄，他便笑问我是不是四川人，我点头称是，并问他缘何能一眼辨出，他笑答：“因为我也是四川人。”离川多年，谢澄的话语间已无半点乡音，但观其举止，仍有浓浓的川人痕迹。 

　　2001年加盟SK之前，谢澄在美国Intel公司总部和中国区任高管达12年，对中国的IT领域了解很深，他认为自己的那段职业历程对今天领导SK中国帮助很大。“在Intel十多年的工作，确实从各个方面都给了我很好的锻炼，打下了一个牢固的基础，让我学到了很多Intel的成功之道。而这些所得再结合SK集团的一些成功经验，对于我率领SK团队来讲，确实是非常有价值的。”谢澄认为，在管理实践中，每个人所走的每一步实际上都是在为下一步打一个基础，而在其中所累积的管理经验实际上具有很大的通用性。 

　　谈及为何离开Intel而选择SK中国作为自己事业的新起点，谢澄这样解释：“我是第一次在跨国公司中看到总部对中国市场有如此透彻的想法和打算，SK集团对中国的远景战略规划给我留下非常深的印象。同样重要的是，SK集团给我提供了一个非常大的平台，这对我确实是非常难得的机会，同时也是很大的挑战，作为本地人担任韩国三大企业集团之一SK集团的中国总裁，这在韩国企业中还是第一次，我觉得这样的挑战让我感到非常振奋。” 

　　从一家IT公司跳槽到一家综合集团公司任总裁，谢澄坦言，自己做了大转型。“到了SK集团以后，我发现作为一个公司的CEO，责任不是对于某一方面的技术有很细致的了解，而是要掌握相关行业的脉搏，要体会公司本身的优势所在，并去建立一种适应于企业的文化，让各方面的人才有尽量大的空间、愿望和热情去发挥他们的才能。实际我在Intel多年的工作已从这几方面做了很好的准备。” 

　　在Intel和SK这两家文化背景截然不同的公司做，谢澄感觉最大的不同是“SK中国的策略是由其自己来制定的，而不太受韩国总部的支配。也就是说我们完全是以一家中国公司的身份，基于中国的需求，结合集团的优势，自己制定应进入什么行业、怎样进入、与谁合作、怎样规模化等公司战略。当然这需要经过公司最高领导层和董事长的认可。但事实上只要我们能够找对需求，并且利用我们所具有的核心能力以及我们能够创造的核心能力去解决这个需求，从很合理的点切入，并且有非常清晰的规模化的促进，我们的建议总是能得到认可，这至少是我一年半来的体会。这是非常不一样的，因为对于其他跨国公司中国的代表机构或分公司来说，比较多的还是对总部战略的实施，而不是制定和实施战略。”这也或许是谢澄选择SK中国的又一关键原因。 

　　作为一个CEO如何做决策，谢澄认为，最重要的是要把市场需求和企业的核心竞争力进行非常好的对接，即CEO必须要对公司的现在和未来的核心竞争力把握得很清楚和准确，同时对于市场需求的变化也要有很好的了解和预测。那么在这个时候，对接实际上就是实施战略的方式，包括具体的经营策略和具体事业的建立。这要求CEO要有很开放的心态，要有在一定的经验和知识基础上做出结论的能力，要有挖掘、调配和争取资源的能力。 

　　望着窗外冬日暖阳下的朗朗晴空，回首这一年半作为SK中国总裁的历程，谢澄微笑着说：“挑战对于我来说永远都意味新生。如果说挑战本身具有突破性意义的话，那么自己便有了一次新的机会去完成一件他人没能完成或者没有完成好的事情。这对于我，也许就是最大的满足。” 

　　【在中国】 

　　SK的十年定律 

　　在2002年世界电信业一片愁云惨淡之时，SK集团旗下的SK电信却逆势而上，动作频频：和中国联通联手打造无线互联服务，和大连大显联手生产机卡分离的CDMA手机等等，显示出一副要在中国市场大显身手的态势。 

　　然而，SK集团从1990年在中国设立办事处开始，直到2000年2月在北京设立SK中国事业办公室时，在这么漫长的时期内，SK都收敛着锋芒。对此，谢澄的解释是：“SK是韩国最大的移动运营商和最大的石油公司。这两个行业在许多国家一直都不是太开放，由此决定了SK很长时间以来的国际化道路都走得比较艰难。” 

　　10年间，SK集团在中国主要做两件事：开展进出口贸易和做尝试性投资。SK集团下属的SK商事便是一家很有规模的专业贸易公司。十几年来贸易业务有很大进展，去年和中国的贸易额已达23亿美元。 

　　“当时我们的核心业务不能够在中国开展开来，就在其他方面寻找机会。”到目前为止，SK集团在中国总投资额是35000万美元左右，建立了不少合资、独资企业，加起来大小有二十几个，最大的一个于去年年底在四川自贡建立，这个项目投资大概是8000万美元。 

　　SK曾经在广东深圳尝试与中石化合作搞一个大型的乙烯项目，并投入了大量的人力、物力。这个项目一共进行了三四年的时间，包括了调研、合作谈判、实施准备、申报过程，后来因国家计委立项未获通过而夭折。但是这个过程为SK开展中国事业储备了大量人才。 

　　实际上，在谢澄团队里的韩国外派人员有近一半都曾经参与过这个项目，这不仅锻炼了他们的语言能力，也加深了对中国文化的了解和对中国做事方式的了解。“所以我觉得这十几年实际是非常有收获的。”谢澄认为，“SK集团在这十年间，通过贸易活动，通过合资、独资企业的建立，对中国市场和各方面情况进行了非常细致的了解，建立了关系网络，为SK集团在中国开展事业做了准备。” 

　　1999年底，SK集团的年度CEO会议放在了北京举行，在会议上制定了SK中国战略：开始SK集团在中国的第二次创业，成立SK中国，并提出要在中国建立第二个SK(即用10年的时间在中国建设一个与SK集团现在规模相同的SK中国集团)的远景。这标志着SK真正开始大规模“起兵”中国市场。 

　　谢澄认为，SK集团有一个显著特点是做事眼光长远。这一点可以从SK半个世纪的发展轨迹中得到印证。1953年，SK从化纤起家，全部家当只有15台纺织机，仅仅用10年，发展成为拥有1000多台机器的纺织业巨头；SK提出的从石油到纤维产业垂直系列化计划，从1980年收购民营大韩石油公司开始，到1991年计划的成功，也用了十年；进入电信行业SK同样准备了十年，1980年SK决定把信息通讯业作为公司发展重点，直到1994年SK才取得了韩国移动通信的经营权。 

　　“SK用十年时间来准备人才、准备经验、准备知识、准备技能，然后再进入一个新的行业和市场，这样成功的概率就比较大。我想，在亚洲的金融风暴之后，尤其在韩国由于国际货币组织撤出很多贷款引发经济衰退的大背景下，SK集团不仅没有受到很大影响，而且从1998年至今利润增长了十几倍，营业额也增长了将近三倍，这和有备而战关系很大。”谢澄这样总结道。（中国经营报）