从CEO视角看Lumentum收购Neophotonics
发布时间：2021-11-09 09:59:35 热度：2556
11/09/2021，光纤在线讯，生活中只有两种悲剧:一个是没有得到我们想要的，另外一个是得到我们想要的。
1、引言
多年以后，Neophotonics前CEO Tim Jenks 躺在病床上，回想自己波澜壮阔的一生时，一定不会忘记2021年11月4日那一天。因为当时自己终于把连着亏损多年的公司高价脱手了。
与普通人不同，CEO或者说企业决策者们要时刻戴着两副常人不常戴的眼镜：一个是战略，一个是财务。
这完美的解释了为什么华为的任老板看到有新员工写关于战略的建言书后立即指示人力部门要么辞退他，要么把人家送到精神病院。刚一进公司就要抢大老板的饭碗，这不是往枪口上撞吗？
这也同时也解释了为什么阿里巴巴，万科等很多国内外知名大企业的现任CEO都是搞财务的出身。
Lumentum收购Neo这个并购案的两个CEO在做决策时会怎么想呢？Lumentum CEO Alan Lowe在买完 Neo后会不会有点悲剧的感觉呢？
好兄弟II-VI CEO Chuck也不过来抢一把，会不会证明自己不该买或者买的太贵了？买了这家公司后对实现公司战略到底有多大帮助？他们怎么从财务角度看待这次并购的？
没有战略的企业就象一艘没有舵的船，只会在原地转圈
2、战略视角
到底什么是战略呢？
最简单的解释：战略是策略的取舍。你不能”既要” “还要”，不能把“双赢”搞成赢两次，那是巨婴的做法。好的战略家能提前摸到未来时代的大脉搏，并且能说服别人跟着自己走，同时得到必要的资源去提前布局，从而实现常人不敢想的伟大目标。
李嘉诚在多年前慢慢出手自己在大陆的商业地产时，很多人不理解，觉得卖的亏大了，今天看是不是能知道什么叫战略家了呢？
如果要仔细分析Lumentum, Neo所在的光模块/光器件产业的竞争战略，大师迈克尔波特的五力模型图可能是最好的分析框架了：
光模块/器件产业未来巨大的增长潜力和优势就没必要再重复了，行业里CEO们嘴里天天都在吹，下面看一下利用五力模型总结出的一些挑战和发展趋势：
数据中心影响力日益扩大，但是对供应商来说，挑战也更大：
和传统运营商相比，技术和商务迭代速度大幅加快
玩命挤压供应商的利润空间，多种商务创新
客户多金更多青年才俊，所以时不时要搞点动静出来，从自研芯片到JDM模式，什么都要尝试一下。
相干技术下沉，应用范围越来越广泛：
相干技术原本是用于超长距离，可以承受高成本和高功耗的少数高端应用的。结果由于数据中心DCI和电信传输骨干网业务增长的有力推动，这几年呈现出小型化，更低功耗化，短距化的发展趋势，成为兵家的必争之地
400G ZR/ZR+由于能带来整体方案成本和复杂度的巨大下降，成为产业关注的焦点
对于Neo而言，虽然在可调激光器，ICR等光领域有领先优势，但是在最重要的相干DSP上，还是得仰别人之鼻息
竞争对手都极为强悍，随着量的增大，客户对成本的要求也越来越高
相干技术的客户非常高端，所以很少很集中，经营风险巨大
下图显示出：客户华为一家占了Neo销售额的40%，前5大客户占了79%
新技术的投入越来越大，而回报不确定性却大大增强：
我刚入行时10G，40G速率算是高端光模块。当时Finisar一个模块的价格能买一辆汽车，我们经常开玩笑藏几个样品卖掉就顶一年工资了。可是技术发展到今天，400G已经开始量产，800G进入大家视野，1.6T，3.2T开始讨论中了。无论光还是电的芯片，研发成本都成指数级上升。而由于网络本身的复杂性和客户要求的不同，光模块的种类，不同技术都呈现出复杂，多样化的特点。回报有极大的不确定性
新的有实力的大玩家不断进入，产业链形态呈现出复杂多样的生态：
设备商思科连着收购多家硅光公司，成为光模块的资深玩家
Intel, Broadcom等芯片公司不断推出新的光器件和光模块
Coherent等其他行业的公司通过并购进入光通信产业
不断增多的中国低成本光模块公司使得整个产业家电化
外国模块公司越来越少
中国本土玩家越来越多，价格越来越烂，没有底线的恶性竞争出现在低速模块的竞标里，并不断往高速率跑
但是，核心的器件-如高速光芯片和电芯片还是掌握在日美少数企业手里
CPO/NPO/硅光等新的颠覆性技术就在眼前，带来了更大的不确定性
相信 CEO们也非常清楚这些挑战，Innovate or die成为了行业一流公司CEO的共识。
对于已经在通信领域做的很好的Lumentum CEO Alan而言，面对这些挑战，他的第一战略在宣布收购Coherent时已经说的非常清楚了：
突破通信领域，把光的技术扩展到其他高速增长的新兴领域里去！
最近华为的军团誓师大会，出来了煤炭军团等没想到的名词,没有一个是通信相关的领域。因为在通信领域边际效益递减的厉害，必须开拓新的疆土。
而对于 Tim而言，他的第一战略尽管嘴上不说，但是却用实际行动明白无误的告诉大家：找个好人家尽快把自己嫁出去！
所以，从战略视角看，这次并购Tim可以打100分，而Alan却没有实现第一战略。
财务报表就是企业的体检表，让企业的健康状况在投资人面前一览无余。
3、财务视角
我们光通信人对财务绝大部分都是陌生的，也许只有在报销时才想起公司还有财务部门。
而且和会计们打交道，不愉快的经历居多。这导致大部分人都对财务知之甚少，更不会花时间去学习和了解了。
其实，对于CEO而言，说财务是公司最重要的部分也丝毫不为过。看看华为的CFO是谁？阿里，万科的CEO都是什么背景出身的？这些可比口头的宣传有证明力的多。
从财务角度看，经营企业就是一个现金到现金的循环，如下图：
那么我们怎么评价一个企业做的是否成功呢？或者说怎么叫赚钱了呢？
答案是这家企业的总资产报酬率要高于加权平均资本成本。
总资产报酬率=净利润/总资产，意思是给你这么多的资产，你每年到底能给投资人带来多大比率的回报。它又可以表达成净利润率（效益）和总资产周转率（效率）两部分的乘积，如下图：
加权平均资本成本指的是要按照企业的股权和债权比例计算出企业的总资金成本。
比如一家企业借债占到40%，年利率是10%,股权占60%, 所在行业的公司股票平均收益率能到8%,那么这家企业的加权平均资本成本就是：
40%*10%+60%*8%=8.8%。所以，如果这家企业的年净利润除以总资产大于8.8%，我们就可以说这家企业是家赚钱的企业了。
对于一家企业的CEO而言，他的工作就是通过经营活动，不断提升总资产报酬率，通过投资和融资活动，不断降低加权平均资本成本，从而追求两者差额的最大化。
提升总资产报酬率只有两个方法，要么提高净利润率，即提升企业的效益，要么提升总资产周转率，即想办法在一年内让资产多转几圈，从而提升效率。
两种办法分别代表了两种不同的战略，和两种企业类型。
效益高的是追求差异化的产品和服务，从而达到高毛利和净利。
效率高的就是薄利多销，争取在一定时间内多卖出东西，不追求高毛利和高净利。两种战略如下图：
如果读者看到这还没睡着的话，那么恭喜你，你要发大财了！
我们回到这次并购案两家公司的财务分析。
Neo最近三年的净利润：稳定持续的在亏损！
2020全年净亏损约四百万美金，2019净亏损一千七百万美金，2018年净亏损四千三百万美金。
虽然幅度在缩小，但是一直不赚钱！关键是这几年的营业收入都是稳定在每年3亿多美金。所以亏损不能解释成类似互联网企业在初创阶段故意猛烧钱，目的是为了换取更大的市场份额和更高的增长幅度。
另外，为了有个bench mark,我们把和Lumentum在同一行业的II-VI的主要财务数据也拎出来，一共三家公司的主要财务指标如下表和下图：
这些冷冰冰但是客观的数据提供了一些有趣的insigts:
Lumentum是一家典型的高效益的公司，在竞争如此激烈的市场，毛利居然做到了45%。作为对比，上游以高毛利著称的牛x轰轰的芯片公司Broadcom的毛利也就是60%左右。而净利润率23%,也比Broadcom的27%仅低了一点点。和II-VI对比，就更显厉害了。II-VI毛利39%，而净利润率更是只有10%, Lumentum的一半。
Lumentum的总资产周转率并不算很高，49%，也就是一年转半圈。所以算不上薄利多销的公司。和II-VI的48%差不多，说明行业就这水平。
Neo则正好和Lumentum相反，毛利只有28%。而且注意，Neo主要是做高速率的高单价产品，毛利也没做上去啊。净利润更是连续多年都是负的。唯一亮点是周转率高，达到了115%,一年能转一圈多，典型的薄利多销。
综上所述，从财务角度看，Lumentum这家高效益的公司收了一家多年亏损的高效率公司，不知道未来公司战略是否还能和以前一样成功。
人性一个最特别的弱点就是，在意别人如何看待自己。
4、结语
理想的CEO应该力排众议，做出有前瞻性的战略决策，带领众人奔向光明。
从战略和财务两个角度看，Neo都是这次并购的大赢家。对Lumentum CEO而言，最重要的战略并没有从此次并购中获得什么助益。
战略和财务的视角并不只是对CEO们有价值，对于我们普通人提高生活和工作质量也会有巨大的帮助。
年底马上要到了，我们是不是可以把自己家庭的年收入，刨去所有开销后的净收入，总的家庭资产和债务等等都算一算，好好分析一下。
然后象经营企业一样从这些财务数据中找到问题，再制定相应战略（效益和效率两方面）和解决方案，最后在2022年严格执行。
穷爸爸富爸爸作者把财富定义为如果你不再工作，能保持当前生活质量维持多久。
我衷心希望我的读者们以后能学习CEO，更多从战略和财务的视角看待问题，从而能拥有更多财富和更多选择的自由！
来源：Larry Wang 在加拿大微信公众号
多年以后，Neophotonics前CEO Tim Jenks 躺在病床上，回想自己波澜壮阔的一生时，一定不会忘记2021年11月4日那一天。因为当时自己终于把连着亏损多年的公司高价脱手了。
与普通人不同，CEO或者说企业决策者们要时刻戴着两副常人不常戴的眼镜：一个是战略，一个是财务。
这完美的解释了为什么华为的任老板看到有新员工写关于战略的建言书后立即指示人力部门要么辞退他，要么把人家送到精神病院。刚一进公司就要抢大老板的饭碗，这不是往枪口上撞吗？
这也同时也解释了为什么阿里巴巴，万科等很多国内外知名大企业的现任CEO都是搞财务的出身。
Lumentum收购Neo这个并购案的两个CEO在做决策时会怎么想呢？Lumentum CEO Alan Lowe在买完 Neo后会不会有点悲剧的感觉呢？
好兄弟II-VI CEO Chuck也不过来抢一把，会不会证明自己不该买或者买的太贵了？买了这家公司后对实现公司战略到底有多大帮助？他们怎么从财务角度看待这次并购的？
没有战略的企业就象一艘没有舵的船，只会在原地转圈
到底什么是战略呢？
最简单的解释：战略是策略的取舍。你不能”既要” “还要”，不能把“双赢”搞成赢两次，那是巨婴的做法。好的战略家能提前摸到未来时代的大脉搏，并且能说服别人跟着自己走，同时得到必要的资源去提前布局，从而实现常人不敢想的伟大目标。
李嘉诚在多年前慢慢出手自己在大陆的商业地产时，很多人不理解，觉得卖的亏大了，今天看是不是能知道什么叫战略家了呢？
如果要仔细分析Lumentum, Neo所在的光模块/光器件产业的竞争战略，大师迈克尔波特的五力模型图可能是最好的分析框架了：
光模块/器件产业未来巨大的增长潜力和优势就没必要再重复了，行业里CEO们嘴里天天都在吹，下面看一下利用五力模型总结出的一些挑战和发展趋势：
数据中心影响力日益扩大，但是对供应商来说，挑战也更大：
和传统运营商相比，技术和商务迭代速度大幅加快
玩命挤压供应商的利润空间，多种商务创新
客户多金更多青年才俊，所以时不时要搞点动静出来，从自研芯片到JDM模式，什么都要尝试一下。
相干技术下沉，应用范围越来越广泛：
相干技术原本是用于超长距离，可以承受高成本和高功耗的少数高端应用的。结果由于数据中心DCI和电信传输骨干网业务增长的有力推动，这几年呈现出小型化，更低功耗化，短距化的发展趋势，成为兵家的必争之地
400G ZR/ZR+由于能带来整体方案成本和复杂度的巨大下降，成为产业关注的焦点
对于Neo而言，虽然在可调激光器，ICR等光领域有领先优势，但是在最重要的相干DSP上，还是得仰别人之鼻息
竞争对手都极为强悍，随着量的增大，客户对成本的要求也越来越高
相干技术的客户非常高端，所以很少很集中，经营风险巨大
下图显示出：客户华为一家占了Neo销售额的40%，前5大客户占了79%
新技术的投入越来越大，而回报不确定性却大大增强：
我刚入行时10G，40G速率算是高端光模块。当时Finisar一个模块的价格能买一辆汽车，我们经常开玩笑藏几个样品卖掉就顶一年工资了。可是技术发展到今天，400G已经开始量产，800G进入大家视野，1.6T，3.2T开始讨论中了。无论光还是电的芯片，研发成本都成指数级上升。而由于网络本身的复杂性和客户要求的不同，光模块的种类，不同技术都呈现出复杂，多样化的特点。回报有极大的不确定性
新的有实力的大玩家不断进入，产业链形态呈现出复杂多样的生态：
设备商思科连着收购多家硅光公司，成为光模块的资深玩家
Intel, Broadcom等芯片公司不断推出新的光器件和光模块
Coherent等其他行业的公司通过并购进入光通信产业
不断增多的中国低成本光模块公司使得整个产业家电化
外国模块公司越来越少
中国本土玩家越来越多，价格越来越烂，没有底线的恶性竞争出现在低速模块的竞标里，并不断往高速率跑
但是，核心的器件-如高速光芯片和电芯片还是掌握在日美少数企业手里
CPO/NPO/硅光等新的颠覆性技术就在眼前，带来了更大的不确定性
相信 CEO们也非常清楚这些挑战，Innovate or die成为了行业一流公司CEO的共识。
对于已经在通信领域做的很好的Lumentum CEO Alan而言，面对这些挑战，他的第一战略在宣布收购Coherent时已经说的非常清楚了：
突破通信领域，把光的技术扩展到其他高速增长的新兴领域里去！
最近华为的军团誓师大会，出来了煤炭军团等没想到的名词,没有一个是通信相关的领域。因为在通信领域边际效益递减的厉害，必须开拓新的疆土。
而对于 Tim而言，他的第一战略尽管嘴上不说，但是却用实际行动明白无误的告诉大家：找个好人家尽快把自己嫁出去！
所以，从战略视角看，这次并购Tim可以打100分，而Alan却没有实现第一战略。
财务报表就是企业的体检表，让企业的健康状况在投资人面前一览无余。
我们光通信人对财务绝大部分都是陌生的，也许只有在报销时才想起公司还有财务部门。
而且和会计们打交道，不愉快的经历居多。这导致大部分人都对财务知之甚少，更不会花时间去学习和了解了。
其实，对于CEO而言，说财务是公司最重要的部分也丝毫不为过。看看华为的CFO是谁？阿里，万科的CEO都是什么背景出身的？这些可比口头的宣传有证明力的多。
从财务角度看，经营企业就是一个现金到现金的循环，如下图：
那么我们怎么评价一个企业做的是否成功呢？或者说怎么叫赚钱了呢？
答案是这家企业的总资产报酬率要高于加权平均资本成本。
总资产报酬率=净利润/总资产，意思是给你这么多的资产，你每年到底能给投资人带来多大比率的回报。它又可以表达成净利润率（效益）和总资产周转率（效率）两部分的乘积，如下图：
加权平均资本成本指的是要按照企业的股权和债权比例计算出企业的总资金成本。
比如一家企业借债占到40%，年利率是10%,股权占60%, 所在行业的公司股票平均收益率能到8%,那么这家企业的加权平均资本成本就是：
40%*10%+60%*8%=8.8%。所以，如果这家企业的年净利润除以总资产大于8.8%，我们就可以说这家企业是家赚钱的企业了。
对于一家企业的CEO而言，他的工作就是通过经营活动，不断提升总资产报酬率，通过投资和融资活动，不断降低加权平均资本成本，从而追求两者差额的最大化。
提升总资产报酬率只有两个方法，要么提高净利润率，即提升企业的效益，要么提升总资产周转率，即想办法在一年内让资产多转几圈，从而提升效率。
两种办法分别代表了两种不同的战略，和两种企业类型。
效益高的是追求差异化的产品和服务，从而达到高毛利和净利。
效率高的就是薄利多销，争取在一定时间内多卖出东西，不追求高毛利和高净利。两种战略如下图：
如果读者看到这还没睡着的话，那么恭喜你，你要发大财了！
我们回到这次并购案两家公司的财务分析。
Neo最近三年的净利润：稳定持续的在亏损！
2020全年净亏损约四百万美金，2019净亏损一千七百万美金，2018年净亏损四千三百万美金。
虽然幅度在缩小，但是一直不赚钱！关键是这几年的营业收入都是稳定在每年3亿多美金。所以亏损不能解释成类似互联网企业在初创阶段故意猛烧钱，目的是为了换取更大的市场份额和更高的增长幅度。
另外，为了有个bench mark,我们把和Lumentum在同一行业的II-VI的主要财务数据也拎出来，一共三家公司的主要财务指标如下表和下图：
这些冷冰冰但是客观的数据提供了一些有趣的insigts:
Lumentum是一家典型的高效益的公司，在竞争如此激烈的市场，毛利居然做到了45%。作为对比，上游以高毛利著称的牛x轰轰的芯片公司Broadcom的毛利也就是60%左右。而净利润率23%,也比Broadcom的27%仅低了一点点。和II-VI对比，就更显厉害了。II-VI毛利39%，而净利润率更是只有10%, Lumentum的一半。
Lumentum的总资产周转率并不算很高，49%，也就是一年转半圈。所以算不上薄利多销的公司。和II-VI的48%差不多，说明行业就这水平。
Neo则正好和Lumentum相反，毛利只有28%。而且注意，Neo主要是做高速率的高单价产品，毛利也没做上去啊。净利润更是连续多年都是负的。唯一亮点是周转率高，达到了115%,一年能转一圈多，典型的薄利多销。
综上所述，从财务角度看，Lumentum这家高效益的公司收了一家多年亏损的高效率公司，不知道未来公司战略是否还能和以前一样成功。
4、结语
理想的CEO应该力排众议，做出有前瞻性的战略决策，带领众人奔向光明。
从战略和财务两个角度看，Neo都是这次并购的大赢家。对Lumentum CEO而言，最重要的战略并没有从此次并购中获得什么助益。
战略和财务的视角并不只是对CEO们有价值，对于我们普通人提高生活和工作质量也会有巨大的帮助。
年底马上要到了，我们是不是可以把自己家庭的年收入，刨去所有开销后的净收入，总的家庭资产和债务等等都算一算，好好分析一下。
然后象经营企业一样从这些财务数据中找到问题，再制定相应战略（效益和效率两方面）和解决方案，最后在2022年严格执行。
穷爸爸富爸爸作者把财富定义为如果你不再工作，能保持当前生活质量维持多久。
我衷心希望我的读者们以后能学习CEO，更多从战略和财务的视角看待问题，从而能拥有更多财富和更多选择的自由！
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