李莫非：企业发展的6+1思考
发布时间：2016-05-23 12:02:37 热度：1904
5/23/2016，在光纤在线5月20日下午举办的“纪念光纤发明50周年暨光纤在线成立15周年（深圳站）”的活动中，易飞扬李莫非先生的“6+1”思考引起在座的企业家们的共鸣，更引发各位企业家们围绕深圳光通信企业的转型发展谈了很多真知灼见。李总的这篇新作正是来自众多深圳制造业业主真正的声音！以下是李莫非先生谈“企业发展的6+1思考”的全文。
第一，股权要开放：股权开放的实质在于让事业有合作伙伴。创业开始的时候，有股权开放的想法，也去实施了，但是股权开放后，很麻烦，一是股东总是要谈利益，股份多少才算合适，二是年终分不分红，股东比较重视分红，三是发展意见不怎么统一，企业经营下来，会产生各自钟爱的圈子。所以这种少数股东集合的事业也存在疾病。后来也中途采用了一些期权激励，可是期权激励的鼓动性不大，期权在当前对员工有一定的吸引力（现在已经没有），但是授予核心团队期权并不能让每个人完全努力奋斗，期权象化饼，并不能使员工象自己一样努力，目前的模式是：拿20%左右股份分三年发完，员工也不需要出资（过去的理解是不出钱比会拼命，现在观念也改了）主要的问题在于：被激励员工的真正水平和与时俱进能力。目前这方面相对自信。
第二，重视平台创新：新时期的光通信行业需要设计平台，平台概念过去很早就有。只是现在的重要性增强。平台是解决核心技术能力或配置核心资源的。2015年我们成立了平台设计部门，第一个阶段主要是底层工艺创新。平台这个概念比较能装得下很多东西，相关工程师可以找到这个主题下的归属感。从100G 光器件的角度，没有平台的整合是不可能的。互联网本身就是一个创新平台。未来从实体到虚体，利润点都在平台。平台概念是我偶尔看了本书《第三种创新》意大利一个设计最高设计大奖获得者撰写。
第三，重视品牌建设：数十年来，我合计在品牌资产上投资了不低于5000万。不是每一个公司必须做品牌。但是品牌是唯一人们能记住的东西。品牌投资要取得效果需要和定位理论相结合。2014年以前易飞扬的定位主要是渠道，我们在品牌上投资就是如何线下走入不同的国家。2014年以后，我们希望进入互联网光互连市场，因此我们品牌口号从：光网络器件革新者转变成光互连技术革新者。2014年以前我们比较重视线下，但是从2015年开始，我们意识到线上品牌的重要性。所以易飞扬目前是线下和线上相集合在做品牌再投资。我们今年购买了GIGALIGHT。COM的域名，也正在精心打造高端电商平台，我们注册了一些云平台，也正在建立基于社交性质的开放CRM 系统等。
第四，提前布局很重要： 布局就是视野。我不是十分赞成成本替代性开发和生产。除非引用了一种新技术。否则投入和产出并不乐观，主要浪费的是时间成本。企业领导者在产品和思维布局上要有点前瞻性，简单的工作不要重复，要从新的业态开始未来的业务。新的业态泛指商业模式更新，行业前沿技术，行业偏门技术，平台性企业等。目前提前布局的难度主要是技术上无法做到领先，这就要求企业领导人寻求外部资源支持，合理检查自己的能力。目前是互联网时代，接下来是物联网时代。现有的产品如何结合互联网与物联网非常重要。
第五，重视管理：管理是非常煎熬企业家的事情。对管理的不同程度掌握理解决定了企业发展中的挫折荣耀。很多时候我们以为自己理解了，是对的，其实是我们阅读掌握的知识还不足够，是一种误判。我读商学院的时候，知道了戴明。戴明是伟大的质量专家和企业哲学家。戴明的管理哲学当时我非常膜拜，教导全员遵循。问题在于戴明理论适应日本这一个比较重视宗族和社会大家长制的国家，部分原则不适应中国。所以我引用戴明理论吃了很多亏。比如戴明不主张物质激励，可是中国30年的大潮就是讲钱和物质，逆时代大潮会一败涂地。企业发展的原因不在于管理，但是成熟的企业没有管理无法运行。
第六，老板要亲历亲为:依靠职业经理人成本很高。上面一条已经论证了管理自身的缺陷。老板亲历亲为不一定做得更好，但是输得服气。公司发展了，各个部门一定要分工，但是老板还是要自己管大局和切入细节。不存在没有细节的管理，也不存在职业经理人包办公司全部发展。亲历的意思是自己知道。亲为的意思是不放弃苦干和劳思。
第七，随波逐流取得成功。最后一点本不应该提及，属于中国特色，但是在全世界也多见。这段话摘自<钓愚>在缺乏监管的市场中，那些道德底线更低的企业最终会战胜那些有良知的企业。一旦市场存在欺骗，那些坚守底线的企业不得不随波逐流。否则很难保持竞争力。易飞扬不是一个随波逐流的企业，我个人也不是。至于大家的选择，是每一个人自己判断与左右的事情!
第一，股权要开放：股权开放的实质在于让事业有合作伙伴。创业开始的时候，有股权开放的想法，也去实施了，但是股权开放后，很麻烦，一是股东总是要谈利益，股份多少才算合适，二是年终分不分红，股东比较重视分红，三是发展意见不怎么统一，企业经营下来，会产生各自钟爱的圈子。所以这种少数股东集合的事业也存在疾病。后来也中途采用了一些期权激励，可是期权激励的鼓动性不大，期权在当前对员工有一定的吸引力（现在已经没有），但是授予核心团队期权并不能让每个人完全努力奋斗，期权象化饼，并不能使员工象自己一样努力，目前的模式是：拿20%左右股份分三年发完，员工也不需要出资（过去的理解是不出钱比会拼命，现在观念也改了）主要的问题在于：被激励员工的真正水平和与时俱进能力。目前这方面相对自信。
第二，重视平台创新：新时期的光通信行业需要设计平台，平台概念过去很早就有。只是现在的重要性增强。平台是解决核心技术能力或配置核心资源的。2015年我们成立了平台设计部门，第一个阶段主要是底层工艺创新。平台这个概念比较能装得下很多东西，相关工程师可以找到这个主题下的归属感。从100G 光器件的角度，没有平台的整合是不可能的。互联网本身就是一个创新平台。未来从实体到虚体，利润点都在平台。平台概念是我偶尔看了本书《第三种创新》意大利一个设计最高设计大奖获得者撰写。
第三，重视品牌建设：数十年来，我合计在品牌资产上投资了不低于5000万。不是每一个公司必须做品牌。但是品牌是唯一人们能记住的东西。品牌投资要取得效果需要和定位理论相结合。2014年以前易飞扬的定位主要是渠道，我们在品牌上投资就是如何线下走入不同的国家。2014年以后，我们希望进入互联网光互连市场，因此我们品牌口号从：光网络器件革新者转变成光互连技术革新者。2014年以前我们比较重视线下，但是从2015年开始，我们意识到线上品牌的重要性。所以易飞扬目前是线下和线上相集合在做品牌再投资。我们今年购买了GIGALIGHT。COM的域名，也正在精心打造高端电商平台，我们注册了一些云平台，也正在建立基于社交性质的开放CRM 系统等。
第四，提前布局很重要： 布局就是视野。我不是十分赞成成本替代性开发和生产。除非引用了一种新技术。否则投入和产出并不乐观，主要浪费的是时间成本。企业领导者在产品和思维布局上要有点前瞻性，简单的工作不要重复，要从新的业态开始未来的业务。新的业态泛指商业模式更新，行业前沿技术，行业偏门技术，平台性企业等。目前提前布局的难度主要是技术上无法做到领先，这就要求企业领导人寻求外部资源支持，合理检查自己的能力。目前是互联网时代，接下来是物联网时代。现有的产品如何结合互联网与物联网非常重要。
第五，重视管理：管理是非常煎熬企业家的事情。对管理的不同程度掌握理解决定了企业发展中的挫折荣耀。很多时候我们以为自己理解了，是对的，其实是我们阅读掌握的知识还不足够，是一种误判。我读商学院的时候，知道了戴明。戴明是伟大的质量专家和企业哲学家。戴明的管理哲学当时我非常膜拜，教导全员遵循。问题在于戴明理论适应日本这一个比较重视宗族和社会大家长制的国家，部分原则不适应中国。所以我引用戴明理论吃了很多亏。比如戴明不主张物质激励，可是中国30年的大潮就是讲钱和物质，逆时代大潮会一败涂地。企业发展的原因不在于管理，但是成熟的企业没有管理无法运行。
第六，老板要亲历亲为:依靠职业经理人成本很高。上面一条已经论证了管理自身的缺陷。老板亲历亲为不一定做得更好，但是输得服气。公司发展了，各个部门一定要分工，但是老板还是要自己管大局和切入细节。不存在没有细节的管理，也不存在职业经理人包办公司全部发展。亲历的意思是自己知道。亲为的意思是不放弃苦干和劳思。
第七，随波逐流取得成功。最后一点本不应该提及，属于中国特色，但是在全世界也多见。这段话摘自<钓愚>在缺乏监管的市场中，那些道德底线更低的企业最终会战胜那些有良知的企业。一旦市场存在欺骗，那些坚守底线的企业不得不随波逐流。否则很难保持竞争力。易飞扬不是一个随波逐流的企业，我个人也不是。至于大家的选择，是每一个人自己判断与左右的事情!
