南方都市报：华为更像一个典型的德国式企业
发布时间：2015-09-17 08:01:55 热度：1851
9/17/2017,最近“华为崛起，海尔衰落？”的话题在业内引起了广泛的讨论。在笔者看来，对海尔日渐衰老的判断，有些不敢苟同。如果用“停滞不前”或“慢速发展”来形容，可能更为妥帖，但华为已经远远超越海尔，这的确是不争的事实。
华为与海尔，同为知名企业，一个是通讯设备的翘楚，一个则是家电业的巨人。两者差距的出现，有多方面的原因，包括行业的增长潜力、发展定位和经验方略差异等原因，但不可否认的是，企业领导者在其中特殊的作用，包括战略眼光、思维定力、领导艺术、管理能力等。虽然同为魅力型领袖，但两位老板具有不同的特质。比较而言，任正非更多地展现了德国企业领导者的鲜明特点，从而，华为更像一个德国企业。
德国式领导力有三个特点：第一，专注于目标。领导者要有站高一线看目标的境界，而不是成天陷于解决问题的泥潭之中。第二，强大的执行力。战略目标的实现有赖于团队执行力，没有执行力，则企业文化只是流于表面，无法成为企业的血液。第三，教练型的沟通。一个优秀的企业领导者必须具有教练能力。所谓的教练能力，就是有感召力、多赢的视角和看人之大的理念。看人之大就是信任他人、敢于授权、充分挖掘他人的潜力，把员工带到学习的方向。企业领导者具备教练的能力后，其沟通会产生强大的感染力、凝聚力和推动力。
此外德国领导者无处不在的忧患意识和前瞻意识，也是德国企业能够较长时间存活的重要原因。在企业发展顺利的时候，德国领导者就会思考企业今后会遇到的障碍，而不是出现问题才手忙脚乱应付。正所谓闲时就烧香，急时才不会匆忙抱佛脚。
从以上几点来观察，任正非无疑具有超强的德国式领导力。他给华为定的最高目标是活下去。看起来简单，其实饱含了德国人的忧患意识和明确的目标感。作为一家技术导向型的公司，华为要想活下去，就必须进行技术创新，从公司成立开始，坚持技术创新不动摇。仅2012年，华为的研发费用就高达299亿元，2013年华为向各标准组织提交提案累积超过5000件，研发费用支出为306.72亿元人民币，占收入的12.8%，近10年投入的研发费用超过1510亿元人民币。最能体现任正非前瞻意识的是，他提醒华为管理层：“未来5-8年，会爆发一场专利世界大战，华为必须对此有清醒认识”。任正非不仅给华为提醒，也给所有的中国企业提醒。2004年华为进行决策机制改革，让任正非主持办公会，他不愿意。于是提了一个模型，叫轮值C O O。七位常务副总裁轮流担任C O O，每半年轮值一次。轮值CO O进行了8年，结果是什么呢？首先是任正非远离经营，甚至远离管理，变成一个思想者，而不是处理问题的“救火员”。其次，避免了山头问题。华为的轮值CO O、轮值CEO制度，从体制上制约了山头文化的坐大，为公司包容、积淀了很多五湖四海的杰出人才。同时这种创新体制也使整个公司的决策过程越来越科学化和民主化。
说到执行力，作为军人出身的任正非更是得心应手。为了提升员工的执行力，新就职的员工在华为大学培训时，必须经过军事化训练，让执行命令和坚守纪律融于每个员工的血液之中。至于教练能力，任正非可谓无师自通。他的一些“语录”简单明了，具有强大的感染力。例如：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”怪不得杰克·韦尔奇说过：“最伟大的CEO就是最伟大的教练”。
正因为任正非具有强大的德国式领导力，所以华为很像一个德国企业。德国企业有哪些特点？简单来说具有以下几点：一是专注。德国企业不跟风，而是在自己的一亩三分地上默默耕耘。华为二十六年来，只做和通讯有关的事情，从不跨界，这点和德国企业很有相似之处。任正非认为，互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。因此，华为极为重视产品质量和科技含量。二是高工资。众所周知，德国企业最大的成本是人工工资。一般来说，企业老板都把人工成本视为压力，但德国企业却把高工资看作是企业发展的动力。这点，任正非做得比德国企业还到位，任正非不仅把高工资视为企业发展的第一推动力，而且在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业形成一个有机的命运共同体，而任正非本人只占1.42%的股权。三是细心而温暖的服务。华为的服务在业界有良好的口碑，所以客户具有较强的黏性。2012年，日本福岛大地震，核电站发生泄漏，当地居民纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却穿戴防辐射装备后，前往福岛整修通讯设备。
由于德国企业具有以上三个与众不同的特点，因此百年老店比比皆是、隐形冠军随处可见。华为在竞争激烈的通讯行业最终活下来并超过爱立信，成为世界最大的通讯设备提供商，并不是偶然，而超越海尔也是在情理之中，不足为奇了。
来源：南方都市报
华为与海尔，同为知名企业，一个是通讯设备的翘楚，一个则是家电业的巨人。两者差距的出现，有多方面的原因，包括行业的增长潜力、发展定位和经验方略差异等原因，但不可否认的是，企业领导者在其中特殊的作用，包括战略眼光、思维定力、领导艺术、管理能力等。虽然同为魅力型领袖，但两位老板具有不同的特质。比较而言，任正非更多地展现了德国企业领导者的鲜明特点，从而，华为更像一个德国企业。
德国式领导力有三个特点：第一，专注于目标。领导者要有站高一线看目标的境界，而不是成天陷于解决问题的泥潭之中。第二，强大的执行力。战略目标的实现有赖于团队执行力，没有执行力，则企业文化只是流于表面，无法成为企业的血液。第三，教练型的沟通。一个优秀的企业领导者必须具有教练能力。所谓的教练能力，就是有感召力、多赢的视角和看人之大的理念。看人之大就是信任他人、敢于授权、充分挖掘他人的潜力，把员工带到学习的方向。企业领导者具备教练的能力后，其沟通会产生强大的感染力、凝聚力和推动力。
此外德国领导者无处不在的忧患意识和前瞻意识，也是德国企业能够较长时间存活的重要原因。在企业发展顺利的时候，德国领导者就会思考企业今后会遇到的障碍，而不是出现问题才手忙脚乱应付。正所谓闲时就烧香，急时才不会匆忙抱佛脚。
从以上几点来观察，任正非无疑具有超强的德国式领导力。他给华为定的最高目标是活下去。看起来简单，其实饱含了德国人的忧患意识和明确的目标感。作为一家技术导向型的公司，华为要想活下去，就必须进行技术创新，从公司成立开始，坚持技术创新不动摇。仅2012年，华为的研发费用就高达299亿元，2013年华为向各标准组织提交提案累积超过5000件，研发费用支出为306.72亿元人民币，占收入的12.8%，近10年投入的研发费用超过1510亿元人民币。最能体现任正非前瞻意识的是，他提醒华为管理层：“未来5-8年，会爆发一场专利世界大战，华为必须对此有清醒认识”。任正非不仅给华为提醒，也给所有的中国企业提醒。2004年华为进行决策机制改革，让任正非主持办公会，他不愿意。于是提了一个模型，叫轮值C O O。七位常务副总裁轮流担任C O O，每半年轮值一次。轮值CO O进行了8年，结果是什么呢？首先是任正非远离经营，甚至远离管理，变成一个思想者，而不是处理问题的“救火员”。其次，避免了山头问题。华为的轮值CO O、轮值CEO制度，从体制上制约了山头文化的坐大，为公司包容、积淀了很多五湖四海的杰出人才。同时这种创新体制也使整个公司的决策过程越来越科学化和民主化。
说到执行力，作为军人出身的任正非更是得心应手。为了提升员工的执行力，新就职的员工在华为大学培训时，必须经过军事化训练，让执行命令和坚守纪律融于每个员工的血液之中。至于教练能力，任正非可谓无师自通。他的一些“语录”简单明了，具有强大的感染力。例如：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”怪不得杰克·韦尔奇说过：“最伟大的CEO就是最伟大的教练”。
正因为任正非具有强大的德国式领导力，所以华为很像一个德国企业。德国企业有哪些特点？简单来说具有以下几点：一是专注。德国企业不跟风，而是在自己的一亩三分地上默默耕耘。华为二十六年来，只做和通讯有关的事情，从不跨界，这点和德国企业很有相似之处。任正非认为，互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。因此，华为极为重视产品质量和科技含量。二是高工资。众所周知，德国企业最大的成本是人工工资。一般来说，企业老板都把人工成本视为压力，但德国企业却把高工资看作是企业发展的动力。这点，任正非做得比德国企业还到位，任正非不仅把高工资视为企业发展的第一推动力，而且在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业形成一个有机的命运共同体，而任正非本人只占1.42%的股权。三是细心而温暖的服务。华为的服务在业界有良好的口碑，所以客户具有较强的黏性。2012年，日本福岛大地震，核电站发生泄漏，当地居民纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却穿戴防辐射装备后，前往福岛整修通讯设备。
由于德国企业具有以上三个与众不同的特点，因此百年老店比比皆是、隐形冠军随处可见。华为在竞争激烈的通讯行业最终活下来并超过爱立信，成为世界最大的通讯设备提供商，并不是偶然，而超越海尔也是在情理之中，不足为奇了。
来源：南方都市报
