听Leo聊光器件行业（36）：光器件企业的质量管理
发布时间：2015-06-08 07:55:55 热度：3522
6/8/2015，前面我们用大量的文章谈论了光通信企业生产方面的内容，但从来没有集中谈光器件企业的质量管理，这期Leo老师专门谈谈关于光器件企业质量管理。
关于质量，有一点我比较肯定的是基本上所有的光器件企业的质量负责人和CEO，甚至客户，都对本公司的质量问题相当不满， 大多数都不满到了麻木的地步了。 这是什么原因？ 两个：1.工艺的手工工艺限制；2. 没有大幅提高质量水平的有效手段。
我们行业中的企业，无论你自动化程度多高，总有大量的手工工艺存在，正是由于这部分工艺的存在，就决定了总体质量水平。在这个背景之下，无论管理多好，质量问题是层出不穷的， 你不能指望手工每个月做10万个光器件一点儿问题都没有。排除掉管理很烂的公司，在无源器件公司中，好一些的公司RMA rate在0.05% ~ 0.1%左右，差的0.5% 左右。有源器件需要组装的零件更多，通常比无源产品更差。 在这个背景下，质量水平其实是很难有大幅提高。 尽管每次质量问题我们都能找到责任人， 也能找到所谓的Root Cause，但真正的Root Cause还是手工，只要你是手工的工作，在大量生产的情况下，这部分由操作员重复操作产生的错误，我们只能压低而不可能完全避免的。“手工工作”这一因素限定了整个质量水平，过分追究某个当事人的责任是无济于事，就算这个人的这个事情上不犯错了，其他人也可能在其他地方犯错。
当然，尽管难以把质量水平提高一两个数量级，但有些地方还是可以作为的。 我的办法之一，就是降低员工流失率， 尤其是老员工流失率。 流失率低就意味着有经验的老员工多，如果有一个有经验且熟练稳定的生产队伍，那质量水平一定高。 我曾经在产线上对产线的操作行为进行检查，我抓到的十八个有可能影响质量的错误，有十五个是因为新员工造成的，新员工不仅包括才入职的员工，也包括从其他岗位转过来的老员工，对于新岗位，他就是新员工了。 我们靠人靠老员工来保证质量？ 这在很多“高大上”的管理人员看来是荒谬的，他们一定想我们要靠的“系统”， 靠“管理”提高质量，可是，怎么靠“系统”、靠“管理”提高质量，那么多系统其实并没有发挥我们认为该发挥的作用。 十多年前，我曾关注过光联的RMA(退货率)的情况，发现连续4个每季度的最后一个月的RMA(退货率)是另两月的160%~250%，为什么？只是因为上市公司要交季报，为了业绩，最后一个月要赶订单，匆忙之下，操作员错误百出，不知道我们的系统和管理怎么解决？
我的另外一个办法就更不上路了：检验。 QA有句名言：质量是做出来的，不是检出来的。 这个话貌似正确，可是在光通讯企业其实是句空话，因为我们的工艺水平离那个“质量是做出来的”的目标实在太远，有时候，目标太远（比如我们生活中最遥远的目标：共产主义）其实是坏事，它让人不切实际，起到的作用往往把人带到坑里，被埋了都不知道怎么埋的。在光通讯企业中，谁敢说我不要出货检验部门、就靠产线“做出”质量来？ 所以，与其喊口号，不如承认现实，所以我在珠海某公司的时候，决定改抽检为全检，瞬间提高质量水平了不少。虽然成本加大了，但由于产品毛利率比较高，销售价格与材料+人工的成本比至少是3:1，这点成本可以承受，换来的却是比光联还高的质量水平，口碑就此建立。
第三个非常有效的办法是多吸取失败的教训，从退货中学习提高。这首先要花力气建好一套容易检索trace back的系统，出问题时候很容易找到在哪里出了什么问题。 我经历过的公司中多数的trace back系统都不好，虽然都有，但查个东西很费事，而且查到的数据不全， 这实际上还是重视度不够的问题。Tracking系统不好，我们就可能找不到失效的原因，这意味着你学习的过程连案例都没有，宝贵的自我提高机会就给浪费了。 第二步是立即实施一套短期、远期、本工位、兄弟工位的更正措施，其中最重要的是深入化，也就是培训所有相关的操作员工程师都要知道为什么要更改，怎样更改，保证所有措施到位，还能够在其他工位举一反三。很多公司也这样做了，但他们往往不愿意和操作员讲的很清楚为什么要这样改， 或许是和操作员讲这些很费事，但这样的结果是被培训的人还只是学了个皮毛，下次同根源不同现象的问题出来了，还是犯错。 第三是扩大化，要广为宣传我们的错误，这就不能顾及犯错人的面子， 要在公司内广泛传播经验教训，别让这个部门这个人犯的错在其他部门重演。 当然这样犯错人的面子有点问题，所以实施中要想办法安抚好犯错的人。 第四步要检查更改是否到位，是否足够。没有检查，员工就不会做好第一二三步的。 这套方法实际上是培养整个团队学习吸取教训的能力，公司的管理层一定一定要在这件事上认真又认真。 其实我们不怕付学费，而是付过学费后一定要学到东西。我所在公司的CEO多次强调质量问题是机会，一个我们可以进步的机会，可是，如果这种“机会”反复出现，那就是要打屁股了。 我在过的一家公司曾因质量问题经历了一次$1.5 Million的退货，大家都没人认真研究退货的真正原因，质量问题成了政治斗争的炮弹，最后以本地总经理和生产总监下台结束。 而我痛惜公司白白付出的学费，就私下花了很多时间调查，学到了一些深刻教训，好歹付出的昂贵学费在我身上总算有点回报吧。 大家一定好奇我的调查的结论是什么？其实很简单，也是很多光通讯企业的老毛病了：研发不足，新人太多，供应商质量不稳定。
不过，上面这些办法其实也只能把质量差错压低到一定的程度，靠这些手段是不能根本改变光器件的质量问题的，最好的办法还是技术革新，使用新的技术平台或者自动化。像我前面文章提到的全胶平台和激光焊接平台，尽管还有手工，但其质量水平好多了。 自动化也是个方向，但自动化还有其他问题，我们后面再说。
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件： info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
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欢迎联系我们咨询报名：027-87774793 （18318031194），0755-26090113，82943096
联系人：邓小姐，唐小姐 左小姐（武汉）
关于质量，有一点我比较肯定的是基本上所有的光器件企业的质量负责人和CEO，甚至客户，都对本公司的质量问题相当不满， 大多数都不满到了麻木的地步了。 这是什么原因？ 两个：1.工艺的手工工艺限制；2. 没有大幅提高质量水平的有效手段。
我们行业中的企业，无论你自动化程度多高，总有大量的手工工艺存在，正是由于这部分工艺的存在，就决定了总体质量水平。在这个背景之下，无论管理多好，质量问题是层出不穷的， 你不能指望手工每个月做10万个光器件一点儿问题都没有。排除掉管理很烂的公司，在无源器件公司中，好一些的公司RMA rate在0.05% ~ 0.1%左右，差的0.5% 左右。有源器件需要组装的零件更多，通常比无源产品更差。 在这个背景下，质量水平其实是很难有大幅提高。 尽管每次质量问题我们都能找到责任人， 也能找到所谓的Root Cause，但真正的Root Cause还是手工，只要你是手工的工作，在大量生产的情况下，这部分由操作员重复操作产生的错误，我们只能压低而不可能完全避免的。“手工工作”这一因素限定了整个质量水平，过分追究某个当事人的责任是无济于事，就算这个人的这个事情上不犯错了，其他人也可能在其他地方犯错。
当然，尽管难以把质量水平提高一两个数量级，但有些地方还是可以作为的。 我的办法之一，就是降低员工流失率， 尤其是老员工流失率。 流失率低就意味着有经验的老员工多，如果有一个有经验且熟练稳定的生产队伍，那质量水平一定高。 我曾经在产线上对产线的操作行为进行检查，我抓到的十八个有可能影响质量的错误，有十五个是因为新员工造成的，新员工不仅包括才入职的员工，也包括从其他岗位转过来的老员工，对于新岗位，他就是新员工了。 我们靠人靠老员工来保证质量？ 这在很多“高大上”的管理人员看来是荒谬的，他们一定想我们要靠的“系统”， 靠“管理”提高质量，可是，怎么靠“系统”、靠“管理”提高质量，那么多系统其实并没有发挥我们认为该发挥的作用。 十多年前，我曾关注过光联的RMA(退货率)的情况，发现连续4个每季度的最后一个月的RMA(退货率)是另两月的160%~250%，为什么？只是因为上市公司要交季报，为了业绩，最后一个月要赶订单，匆忙之下，操作员错误百出，不知道我们的系统和管理怎么解决？
我的另外一个办法就更不上路了：检验。 QA有句名言：质量是做出来的，不是检出来的。 这个话貌似正确，可是在光通讯企业其实是句空话，因为我们的工艺水平离那个“质量是做出来的”的目标实在太远，有时候，目标太远（比如我们生活中最遥远的目标：共产主义）其实是坏事，它让人不切实际，起到的作用往往把人带到坑里，被埋了都不知道怎么埋的。在光通讯企业中，谁敢说我不要出货检验部门、就靠产线“做出”质量来？ 所以，与其喊口号，不如承认现实，所以我在珠海某公司的时候，决定改抽检为全检，瞬间提高质量水平了不少。虽然成本加大了，但由于产品毛利率比较高，销售价格与材料+人工的成本比至少是3:1，这点成本可以承受，换来的却是比光联还高的质量水平，口碑就此建立。
第三个非常有效的办法是多吸取失败的教训，从退货中学习提高。这首先要花力气建好一套容易检索trace back的系统，出问题时候很容易找到在哪里出了什么问题。 我经历过的公司中多数的trace back系统都不好，虽然都有，但查个东西很费事，而且查到的数据不全， 这实际上还是重视度不够的问题。Tracking系统不好，我们就可能找不到失效的原因，这意味着你学习的过程连案例都没有，宝贵的自我提高机会就给浪费了。 第二步是立即实施一套短期、远期、本工位、兄弟工位的更正措施，其中最重要的是深入化，也就是培训所有相关的操作员工程师都要知道为什么要更改，怎样更改，保证所有措施到位，还能够在其他工位举一反三。很多公司也这样做了，但他们往往不愿意和操作员讲的很清楚为什么要这样改， 或许是和操作员讲这些很费事，但这样的结果是被培训的人还只是学了个皮毛，下次同根源不同现象的问题出来了，还是犯错。 第三是扩大化，要广为宣传我们的错误，这就不能顾及犯错人的面子， 要在公司内广泛传播经验教训，别让这个部门这个人犯的错在其他部门重演。 当然这样犯错人的面子有点问题，所以实施中要想办法安抚好犯错的人。 第四步要检查更改是否到位，是否足够。没有检查，员工就不会做好第一二三步的。 这套方法实际上是培养整个团队学习吸取教训的能力，公司的管理层一定一定要在这件事上认真又认真。 其实我们不怕付学费，而是付过学费后一定要学到东西。我所在公司的CEO多次强调质量问题是机会，一个我们可以进步的机会，可是，如果这种“机会”反复出现，那就是要打屁股了。 我在过的一家公司曾因质量问题经历了一次$1.5 Million的退货，大家都没人认真研究退货的真正原因，质量问题成了政治斗争的炮弹，最后以本地总经理和生产总监下台结束。 而我痛惜公司白白付出的学费，就私下花了很多时间调查，学到了一些深刻教训，好歹付出的昂贵学费在我身上总算有点回报吧。 大家一定好奇我的调查的结论是什么？其实很简单，也是很多光通讯企业的老毛病了：研发不足，新人太多，供应商质量不稳定。
不过，上面这些办法其实也只能把质量差错压低到一定的程度，靠这些手段是不能根本改变光器件的质量问题的，最好的办法还是技术革新，使用新的技术平台或者自动化。像我前面文章提到的全胶平台和激光焊接平台，尽管还有手工，但其质量水平好多了。 自动化也是个方向，但自动化还有其他问题，我们后面再说。
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件： info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
近期LEO老师的系列课程
7月3~4日 光器件行业研发项目管理
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