听Leo聊光器件行业（20）：操作员流失率以及严纪律、低工资和低流失率之“三者不可兼得”论(一）
发布时间：2015-01-07 08:44:01 热度：3662
1/7/2015，在光器件行业仍然是劳动密集型产业，需要依靠大量使用劳动力，因此对于操作员的管理就显得尤为重要。本期LEO老师的文章就围绕操作员管理的问题，操作员的流失率、严纪律、低工资是不是你的企业经常面临的问题？你又是如何权衡的？听听LEO老师怎么说。
关于操作员管理，又是一个老生常谈的问题，也是光通讯行业几乎所有公司的头疼问题。这里我不敢妄言有好的解决方案，我就从我经历过的几个正面和反面的管理上的故事说说我的认识。
认识之一：操作员流失率是超级重要。 我很早就观察到有一个可以快速评定光器件公司经营好坏的指标，那就是操作员流失率。操作员流失率低，财务指标必定好，反之亦然。像光联、Finisar这些财务状况比较好、毛利率比较高的公司，操作员流失率也是全行业最低的。 所以当我想知道某个公司的财务运营状况时，我第一个问的问题就是操作员流失率，这样就不用问财务上的敏感数字了。（哈哈）。 原因很简单：操作员是公司成本的重要因素，操作员流失率高的公司铁定做不好产品。 不是所有的光器件公司老板都能认识到这点的，相对来说，外资企业比较重视流失率，而中资就不那么重视。这可能是由于外资企业的管理理念就是员工必须稳定，而中资企业这种想法比较少，所以对高流失率也见怪不怪了。
某一个重要指标决定公司的整体面貌的情况很多，比如航空公司，安全记录最好的航空公司往往也是利润最好的航空公司，像美国的Delta和Southwest，那都是全球数一数二安全的航空公司，也是最赚钱的航空公司。我曾经负责过公司的安全生产，真切体会到做安全不容易，能把安全做得好，说明公司的执行力好、管理好，利润好也不奇怪。对光器件公司而言，能把产品质量（包括合格率和退货率）做得好，财务状态也是最好的，而流失率在产品质量上扮演了重要的角色，流失率基本上是和质量水平成线性的反比，所以流失率也成了足以反映公司状况的重要指标。
认识之二： 光通讯行业的流失率还需要细分，重点在熟练员工流失率，而不在我们通常统计的全员流失率。有个例子，很多公司都有纯显微镜岗位，员工每天8小时都在显微镜下操作，我也曾经在这种岗位工作过数周，深知其辛苦，可能算是全公司最辛苦的岗位了，通常这种部门如果没有特别高的工资流失率是最高的，因此当我见到一个大量使用显微镜的部门年度流失率高达200%时，我并不奇怪，但我奇怪的是，按理说这种纯手工部门，流失率那么高的话业绩肯定不会好，可是他们的质量水平、员工效率都很好，让我很疑惑，仔细调查下来才发现一个月以上工龄的员工流失率并不高，远低于全公司的平均水平。原来，这岗位很特别，上来的人不适应的马上就走了，所以流失率很高，但如果措施好管理好，适应下来的人习惯了反而会留下来, 这里面除了公司层面的原因外，现场主管的管理能力是重要因素。 上面说的是好例子，一个坏例子是我在一家小公司的时候，有一年年化流失率80%，而且全是老员工，翻了年稍微有点订单就做不出来，因为没有熟练员工也就没有产能，更别提质量了。
认识三： 严纪律、低工资、低流失率三者不可兼得论。很多公司的领导层对生产的要求都是严格的纪律，低的流失率，再加上低工资，三者都想得。可是，我认识到这三者只能同时获得两者，不能三者兼得。 原因细细想想就比较好理解：如果纪律太严，工资还低，岗位没有吸引力，在现在国内那么多90后员工的情况下，马上大批员工离职，流失率升高，还导致产能降低。新人还要培训，故员工效率也会跟随着降低，管理不好的话，品质也会降低。 如果要员工流失率低，还要纪律严格，那必须是非常高工资，才能吸引他们留下来。 如果开不出非常高的工资，要想有低的流失率，那只能管理宽松些人性些。正因为三者不可兼得，所以当你专注于压低其中两个的时候，必定有另外一个冒出来，类似个跷跷板。公司运营中有很多跷跷板型的关联指标，是你无论如何努力都无法打破其关联性的，比如合格率低一定库存高，合格率低必然不够稳定，流失率高必定质量差，某产品产线合格率低其退货率一定高。看不到、理解不了这些跷跷板是现在很多高管的毛病，这其实是现代版的掩耳盗铃。于是，我们常常看到的现象是：这几天纪律不好了，就要求严抓纪律，等过几天流失率高了，又要求重视降低流失率，降低流失率最直接的办法就加工资或者增加加班，这样员工的收入增加了，然后再过几天发工资的时候看到工资总额高了，又让手下人严格控制加班，然后员工拿到手的工资低了，流失率又增加了，只好放松纪律，纪律松一段时间了，又感觉不对，再抓纪律，然后进入第二次循环，整个就没有停过，循环几年，运营团队就被折腾得差不多了。
三者既然不可兼得，那应该取哪个？这没有标准答案，各个公司在各个不同时期取舍是不一样的，各个公司管理层要自己掂量，只要不要想着三者都要就行。我把这三者不可兼得的道理写出来，最主要的目的是提醒大家对这些关联指标不能只看一头，要有点系统性思考。
再补充一下，还有些指标是貌似关联实为假关联或者弱关联的，比如，质量好成本一定高（？）， 研发做得充足就必定慢（？），来料质量好就一定贵（？），交货快必定库存高（？）等等。搞得清楚哪些是关联指标、哪些是无法打破的关联指标、哪些是假的或者弱的关联指标是一个领导的真正本事。 另外，那些假关联和弱关联的指标，要破解他们，靠原有的思维是不行的，因为很多人都已经习惯这些理由了，要让他们自己改变是很困难的，这个时候，需要新人和新思维新想法，例如，精益生产，6西格玛等都是不错的方式，推荐一下。
近期LEO老师的系列课程有：
光器件行业研发项目管理、
光通讯行业需求波动应对方略、
光无源器件工程师核心技能、
光无源器件行业质量管理方案。
欢迎联系我们咨询报名：0755-26090113，82943096，027-87774793
联系人：邓小姐，唐小姐 左小姐（武汉）
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo老师在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件：info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
关于操作员管理，又是一个老生常谈的问题，也是光通讯行业几乎所有公司的头疼问题。这里我不敢妄言有好的解决方案，我就从我经历过的几个正面和反面的管理上的故事说说我的认识。
认识之一：操作员流失率是超级重要。 我很早就观察到有一个可以快速评定光器件公司经营好坏的指标，那就是操作员流失率。操作员流失率低，财务指标必定好，反之亦然。像光联、Finisar这些财务状况比较好、毛利率比较高的公司，操作员流失率也是全行业最低的。 所以当我想知道某个公司的财务运营状况时，我第一个问的问题就是操作员流失率，这样就不用问财务上的敏感数字了。（哈哈）。 原因很简单：操作员是公司成本的重要因素，操作员流失率高的公司铁定做不好产品。 不是所有的光器件公司老板都能认识到这点的，相对来说，外资企业比较重视流失率，而中资就不那么重视。这可能是由于外资企业的管理理念就是员工必须稳定，而中资企业这种想法比较少，所以对高流失率也见怪不怪了。
某一个重要指标决定公司的整体面貌的情况很多，比如航空公司，安全记录最好的航空公司往往也是利润最好的航空公司，像美国的Delta和Southwest，那都是全球数一数二安全的航空公司，也是最赚钱的航空公司。我曾经负责过公司的安全生产，真切体会到做安全不容易，能把安全做得好，说明公司的执行力好、管理好，利润好也不奇怪。对光器件公司而言，能把产品质量（包括合格率和退货率）做得好，财务状态也是最好的，而流失率在产品质量上扮演了重要的角色，流失率基本上是和质量水平成线性的反比，所以流失率也成了足以反映公司状况的重要指标。
认识之二： 光通讯行业的流失率还需要细分，重点在熟练员工流失率，而不在我们通常统计的全员流失率。有个例子，很多公司都有纯显微镜岗位，员工每天8小时都在显微镜下操作，我也曾经在这种岗位工作过数周，深知其辛苦，可能算是全公司最辛苦的岗位了，通常这种部门如果没有特别高的工资流失率是最高的，因此当我见到一个大量使用显微镜的部门年度流失率高达200%时，我并不奇怪，但我奇怪的是，按理说这种纯手工部门，流失率那么高的话业绩肯定不会好，可是他们的质量水平、员工效率都很好，让我很疑惑，仔细调查下来才发现一个月以上工龄的员工流失率并不高，远低于全公司的平均水平。原来，这岗位很特别，上来的人不适应的马上就走了，所以流失率很高，但如果措施好管理好，适应下来的人习惯了反而会留下来, 这里面除了公司层面的原因外，现场主管的管理能力是重要因素。 上面说的是好例子，一个坏例子是我在一家小公司的时候，有一年年化流失率80%，而且全是老员工，翻了年稍微有点订单就做不出来，因为没有熟练员工也就没有产能，更别提质量了。
认识三： 严纪律、低工资、低流失率三者不可兼得论。很多公司的领导层对生产的要求都是严格的纪律，低的流失率，再加上低工资，三者都想得。可是，我认识到这三者只能同时获得两者，不能三者兼得。 原因细细想想就比较好理解：如果纪律太严，工资还低，岗位没有吸引力，在现在国内那么多90后员工的情况下，马上大批员工离职，流失率升高，还导致产能降低。新人还要培训，故员工效率也会跟随着降低，管理不好的话，品质也会降低。 如果要员工流失率低，还要纪律严格，那必须是非常高工资，才能吸引他们留下来。 如果开不出非常高的工资，要想有低的流失率，那只能管理宽松些人性些。正因为三者不可兼得，所以当你专注于压低其中两个的时候，必定有另外一个冒出来，类似个跷跷板。公司运营中有很多跷跷板型的关联指标，是你无论如何努力都无法打破其关联性的，比如合格率低一定库存高，合格率低必然不够稳定，流失率高必定质量差，某产品产线合格率低其退货率一定高。看不到、理解不了这些跷跷板是现在很多高管的毛病，这其实是现代版的掩耳盗铃。于是，我们常常看到的现象是：这几天纪律不好了，就要求严抓纪律，等过几天流失率高了，又要求重视降低流失率，降低流失率最直接的办法就加工资或者增加加班，这样员工的收入增加了，然后再过几天发工资的时候看到工资总额高了，又让手下人严格控制加班，然后员工拿到手的工资低了，流失率又增加了，只好放松纪律，纪律松一段时间了，又感觉不对，再抓纪律，然后进入第二次循环，整个就没有停过，循环几年，运营团队就被折腾得差不多了。
三者既然不可兼得，那应该取哪个？这没有标准答案，各个公司在各个不同时期取舍是不一样的，各个公司管理层要自己掂量，只要不要想着三者都要就行。我把这三者不可兼得的道理写出来，最主要的目的是提醒大家对这些关联指标不能只看一头，要有点系统性思考。
再补充一下，还有些指标是貌似关联实为假关联或者弱关联的，比如，质量好成本一定高（？）， 研发做得充足就必定慢（？），来料质量好就一定贵（？），交货快必定库存高（？）等等。搞得清楚哪些是关联指标、哪些是无法打破的关联指标、哪些是假的或者弱的关联指标是一个领导的真正本事。 另外，那些假关联和弱关联的指标，要破解他们，靠原有的思维是不行的，因为很多人都已经习惯这些理由了，要让他们自己改变是很困难的，这个时候，需要新人和新思维新想法，例如，精益生产，6西格玛等都是不错的方式，推荐一下。
近期LEO老师的系列课程有：
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关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo老师在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件：info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
