听Leo聊光器件行业（15）:生产管理----游击队？正规军？之二
发布时间：2014-11-10 09:59:57 热度：2957
11/10/2014, 编者按：上回说到，一家光器件企业请来一位知名电子大厂的生产总监来管生产。这位总监习惯了大电子厂那一套做法，却对提高光器件生产的合格率一筹莫展。他所代表的正规军的管理方式到底在光器件企业里遇到了什么问题？根源又在哪里？这正是这一期文章要讲的。
平心而论，这不是这位管理高手的错，而是管理层认识上的误区。我们现在的情形下，判断哪一种运营模式更好的办法是先看生产运营的一级指标，如yield（合格率）， scrap rate（报废率）, RMA rate（退货率），而不是产出、OTD（按时交货率），HPU（单件工时）、库存、WIP（在制品）、员工效率等次一级指标。这些次一级指标在成熟行业里是主要指标，因为成熟行业的一级指标已经高到了不需要再花多少精力的地步了，所以次级指标就成了主要关注对象，管理高手往往就把这种习惯带到了光器件行业，抓不住问题的实质，过度重视二级指标，造成了公司的巨额损失。很多人没有意识到一级指标不好的话，对公司的冲击是远远大于次级指标的，而且，如果真的一级指标不好，二级指标肯定是做不好的，什么高手都不行。
还有一种危险的想法，就是想面面俱到，既想一级指标好也想二级指标好，这些都是运营指标，都应该做到。 可是，由于光器件行品种变化大，我们的工作有相当大的部分不可累积起来，比如，为了提高某个产品质量或者合格率，工程师为防呆做了一个很好的夹具， 使用它某个缺陷再也不会发生了，然后，刚刚用起来，没订单了。再比如，为了做好5S，各种工具定位好了，刚刚做好，产品换了，要使用新的工具了。研发也一样，一个新品刚刚出样品，其他的工作还没细致，大订单来了，赶快投产，然后问题一大堆，不是合格率低交不了货就是质量差出货了又被退回， 等花上几个月把问题一一解决了，订单又没了。不可累积性导致工程师和生产管理员超级忙，而且整天在救火，在他们精力有限的情况下，管理层还要求生产样样都好，他们一定会放弃一些眼前不急的指标，比如合格率和出货质量，来关注你关注的指标， 这一定是顾此失彼的，这其实就是很多公司合格率长期不能提高的根本原因。 所以西瓜和芝麻都要的话，往往拿到的是芝麻，而成熟行业来的管理高手无疑又加重了这个现象。
再谈一个追求二级指标的例子：为了减少在制品（WIP），运营负责人采取的办法是提高关（工）单率。工单是计划部门发给产线的指令，上面记载了产线要在什么时间前完成多少个产品等信息。关单就是产线做完后把手中所有的剩余材料、半成品、次品和成品都交还给仓库，冲销仓库在开单时发给产线的物料。关单率如果是真实的话，越高就说明物料在产线的停留的时间越短而且WIP越少， 所以关单率是一个典型的二级指标，基本要求就是工作单发下来，要尽早结束生产，这本无可厚非，但尽早关单是要有一定的管理手段和技术手段对应的，可不是你想结束就结束的。运营负责人为了他的KPI（Key Performance Index）（WIP通常也是KPI之一），为了糊住上面，订单没有做完也强制关单，这样每天产线的人要把大量没做完的工单连同材料、半成品都交还给仓库，然后又重新开个工单把这个没有完成的工单的材料、半成品重新领出来再做。这样一搞，他的WIP倒是变“好”了，可仓库整天在发料收料，计划整天在关单开单，工作量增加好几倍，浪费那么多精力就是为了帮助他作秀。大家不要笑，这种情形在大公司太常见了，我后面会有专门的一篇文章来分析大公司高管的做事动机。
那么有读者一定好奇， 正规军不搞，那那么多知名的大公司搞的都是正规军的模式， 这是怎么回事？游击队和正规军的管理模式的冲突在很多公司都在发生，而且有越演越烈的趋势。 对阵的双方，一方是高层管理员，通常都有其他成熟行业大公司的成功管理经验，这个层面的人以空降的居多，而另一方是负责生产管理的中基层干部，以从基层成长起来的老员工居多。我的观察，这类矛盾最后的解决方式很奇怪，并不是我们开始想像的有输的一方有赢的一方。 这类冲突基本都是以妥协告终的，怎么个妥协法？就是表面上尽量正规化，好看，而且越接近高层显得越正规，但基层的运作法依然是游击队模式，因为这样才能真正的高效低成本，才能端的出东西。 当出问题时，正规军运营模式的人没有办法解决，他们不得不依靠下面的游击队做出真刀实枪的东西，所以，最终互相妥协，都能够交差。 我们国人阳奉阴违的本事在这里发挥的淋漓尽致。
现在，看一个管理者对哪些指标更重视，我就能知判断他的管理理念和对本行业的了解程度，如果再加上他对操作员的认识，也就是说，到底操作员只是一个执行的人还是一个对合格率有重大贡献的人，我就知道他到底是游击队型的还是正规军型的。（未完待续）
近期Leo老师的课程安排，欢迎报名咨询。
报名热线：0755-26090113，82943096
联系人：邓小姐，唐小姐
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo老师在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件：info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
平心而论，这不是这位管理高手的错，而是管理层认识上的误区。我们现在的情形下，判断哪一种运营模式更好的办法是先看生产运营的一级指标，如yield（合格率）， scrap rate（报废率）, RMA rate（退货率），而不是产出、OTD（按时交货率），HPU（单件工时）、库存、WIP（在制品）、员工效率等次一级指标。这些次一级指标在成熟行业里是主要指标，因为成熟行业的一级指标已经高到了不需要再花多少精力的地步了，所以次级指标就成了主要关注对象，管理高手往往就把这种习惯带到了光器件行业，抓不住问题的实质，过度重视二级指标，造成了公司的巨额损失。很多人没有意识到一级指标不好的话，对公司的冲击是远远大于次级指标的，而且，如果真的一级指标不好，二级指标肯定是做不好的，什么高手都不行。
还有一种危险的想法，就是想面面俱到，既想一级指标好也想二级指标好，这些都是运营指标，都应该做到。 可是，由于光器件行品种变化大，我们的工作有相当大的部分不可累积起来，比如，为了提高某个产品质量或者合格率，工程师为防呆做了一个很好的夹具， 使用它某个缺陷再也不会发生了，然后，刚刚用起来，没订单了。再比如，为了做好5S，各种工具定位好了，刚刚做好，产品换了，要使用新的工具了。研发也一样，一个新品刚刚出样品，其他的工作还没细致，大订单来了，赶快投产，然后问题一大堆，不是合格率低交不了货就是质量差出货了又被退回， 等花上几个月把问题一一解决了，订单又没了。不可累积性导致工程师和生产管理员超级忙，而且整天在救火，在他们精力有限的情况下，管理层还要求生产样样都好，他们一定会放弃一些眼前不急的指标，比如合格率和出货质量，来关注你关注的指标， 这一定是顾此失彼的，这其实就是很多公司合格率长期不能提高的根本原因。 所以西瓜和芝麻都要的话，往往拿到的是芝麻，而成熟行业来的管理高手无疑又加重了这个现象。
再谈一个追求二级指标的例子：为了减少在制品（WIP），运营负责人采取的办法是提高关（工）单率。工单是计划部门发给产线的指令，上面记载了产线要在什么时间前完成多少个产品等信息。关单就是产线做完后把手中所有的剩余材料、半成品、次品和成品都交还给仓库，冲销仓库在开单时发给产线的物料。关单率如果是真实的话，越高就说明物料在产线的停留的时间越短而且WIP越少， 所以关单率是一个典型的二级指标，基本要求就是工作单发下来，要尽早结束生产，这本无可厚非，但尽早关单是要有一定的管理手段和技术手段对应的，可不是你想结束就结束的。运营负责人为了他的KPI（Key Performance Index）（WIP通常也是KPI之一），为了糊住上面，订单没有做完也强制关单，这样每天产线的人要把大量没做完的工单连同材料、半成品都交还给仓库，然后又重新开个工单把这个没有完成的工单的材料、半成品重新领出来再做。这样一搞，他的WIP倒是变“好”了，可仓库整天在发料收料，计划整天在关单开单，工作量增加好几倍，浪费那么多精力就是为了帮助他作秀。大家不要笑，这种情形在大公司太常见了，我后面会有专门的一篇文章来分析大公司高管的做事动机。
那么有读者一定好奇， 正规军不搞，那那么多知名的大公司搞的都是正规军的模式， 这是怎么回事？游击队和正规军的管理模式的冲突在很多公司都在发生，而且有越演越烈的趋势。 对阵的双方，一方是高层管理员，通常都有其他成熟行业大公司的成功管理经验，这个层面的人以空降的居多，而另一方是负责生产管理的中基层干部，以从基层成长起来的老员工居多。我的观察，这类矛盾最后的解决方式很奇怪，并不是我们开始想像的有输的一方有赢的一方。 这类冲突基本都是以妥协告终的，怎么个妥协法？就是表面上尽量正规化，好看，而且越接近高层显得越正规，但基层的运作法依然是游击队模式，因为这样才能真正的高效低成本，才能端的出东西。 当出问题时，正规军运营模式的人没有办法解决，他们不得不依靠下面的游击队做出真刀实枪的东西，所以，最终互相妥协，都能够交差。 我们国人阳奉阴违的本事在这里发挥的淋漓尽致。
现在，看一个管理者对哪些指标更重视，我就能知判断他的管理理念和对本行业的了解程度，如果再加上他对操作员的认识，也就是说，到底操作员只是一个执行的人还是一个对合格率有重大贡献的人，我就知道他到底是游击队型的还是正规军型的。（未完待续）
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关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo老师在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件：info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
