听Leo聊光器件行业（14）:生产管理----游击队？正规军？之一
发布时间：2014-11-03 08:56:43 热度：3179
11/3/2014, 编者按：我们这个光器件行业是一个成熟的行业吗？至少从我们还在大量应用人工这个指标来看，我们不如许多电子行业。那么我们这个行业的生产管理能够向那些高度依靠机器的“成熟”行业借鉴多少？这个问题应该是所有光器件厂家的老总们都要思考的问题。让我们看看Leo老师怎么讲。
上期问题： 该公司CEO如何决策？ 答案： 最后CEO以很低的价格出售了这个Business Unit。相信新公司接手后，因为购买价格很低，所以会不顾业务受损而大幅砍掉高薪的研发人员并且把组装业务转到中国。最后无论Smith还是Peter以及CEO都是输家。
前面一期谈到了光器件行业人才战略，很多读者来邮件问： 研发工程师排第一重要可以理解，为什么产线组长和资深操作员居然排第二？ 这是因为光器件行业大量的手工操作，操作员的熟练度在很多公司是合格率的决定性因素之一，而合格率又是利润的决定性因素。 然而，很多公司认为让资深操作员成为合格率的重要因素是工程师或者管理层的失败， “正规”的公司应该是不依赖于手工的。所以，几乎所有有点规模的公司都或明或暗地存在“游击队”和“正规军”的两种管理理念的冲突，对操作员的认识决定了你是哪种管理理念。 这冲突折射了光器件行业不成熟的实际情况和管理层对正规有序生产的渴望。
里面的东西太多，容我细细道来，可能要分两三期才能写完。
光器件行业的生产惨不忍睹，这是众所周知的，没有哪个高科技行业像这样不成样了：手工制作，依赖于人工的熟练度； yield低且不稳；工艺变动太大；订单数量小，变化大，品种多。 有这些特点，其实我们完全可以认定这根本不是正规的生产，至少不是其他行业，如电子行业，所说的生产，那种生产规模往往都很大，而且大量依赖于机器，我们显然是小生产，大量依赖于手工工作。这里面的根本原因是产业链不成熟，表现在：合格率低而且不稳定，高高低低的；相应地，失效分析难做，失效模式难重复，工程师常常找不到原因，合格率总是上不去；操作员心态技巧，甚至情绪，都影响合格率; 工程师对工艺中的合格率的提高贡献不像其他行业那么大，质量也不易控制，几乎每个大公司都出现过大规模退货，等等。基于这些特点，很多其他行业，如电子行业、半导体行业、大规模机器生产的经验和管理理念比较难照搬到这里。比如， 一，成熟行业一般要求IQC（来料检验部门）要保证所有送到生产线的物料合格， 这么个小要求光器件行业就做不到， 产线上出现不合格原材料的例子比比皆是。 二，通常我们要求线上的操作指导书要详细到看了就能做的地步，操作员要严格依照操作指导书操作，这样才能保证产品的一致性，可是，这样也只是一厢情愿，虽然大家都这么说，但几乎没有公司真的做到了。三，很多成熟行业的工程师只需要管合格率，而生产队伍只需要管人，这样运作得很好，而我们行业工程和生产似乎就分不开，分得越开，运作越差。四，成熟行业每天有严格的计划，每天的效率是固定的，产出也是确定的，而我们也做不到，很多公司连某个产品具体每天的产能是多少都说不清楚， 因为一方面人员经常变动，另一方面，设备人员是可以临时调配的，产能又是可以变化的。
但是，过去十多年，我看到很多公司的最高层不愿意承认现实，只是认定生产的这些“乱象”是生产管理人员水平低下造成的，因为他们土八路出身，一点科学的生产概念也没有，于是，想请些生产管理高手来搞正规军式的生产的想法就诞生了，然后高薪聘请的生产管理高手到位了。 高手上任，首先就是抓5S，效果还是有的，军队式的整齐生产线做出来了，然后做报告，我见过每周生产周报多达70个PPT，甚至要专门雇个人从周一就开始做PPT了，然后严格抓纪律，开掉一批捣蛋的员工，再踢掉几个不听话的经理，其结果就是表面功夫倒是花了不少，但关键KPI却未见提高。如果请了生产管理高手只是做一堆形式的东西，原先的本质未变，这可能还是不幸中的万幸， 因为形式的东西仅仅是增加点Overhead。多雇几个人做报表、统计报告以及表面管理之类工作，对大公司而言，这点浪费不是什么大事。 更可怕的是如果请的人能力很强，执行力也强，花大力气生搬硬套其他行业大生产的管理模式，结果却劳命伤财，损兵折将，害惨了公司。
讲个真实的故事，我所在的公司曾经请过来自做电子设备显示屏的知名大公司的生产总监过来管生产，他来了以后，自然地，生产工程师们就归他管了，我发现在他眼里，生产工程师就是设备工程师。 原来， 在他前面的行业里，管生产的人只需要报告产出，报告问题，不需要解决问题。出啥问题了，就请工程师，而工程师过来就是修理设备，因为他们的产品都是用设备做的，生产效率以及合格率都是由设备而不是操作工决定的。 后来又发现，在他眼里，合格率完完全全是工程师的事情。 他曾经很困惑地问我：合格率只有70%，提不到接近100%的水平，我们就该开除工程师，为什么我们还保留着他们？我听了以后无言以对， 莫名的悲哀。 后来某种复杂的无源器件刚有点样子，他就自告奋勇要求从研发部门转移到运营部门，结果合格率极低，小订单都完成不了。 于是，他召集了生产工程师开了会，发了狠，要求工程师把问题清单一个个列出来，每人分配几个， 限期解决（有点限期破案的味道啊）。会后，他很高兴地告诉我，我们把问题都找到了，开出了清单，我们要限期解决！我把清单拿来一看，第一个问题：温漂（温度变化下波长漂移）！ 我说：完了，这个问题就是所有问题，等于没写，这写出了是应付你的，他们其实无计可施。果然，发了狠也不行，一切如故。
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo老师在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件：info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
上期问题： 该公司CEO如何决策？ 答案： 最后CEO以很低的价格出售了这个Business Unit。相信新公司接手后，因为购买价格很低，所以会不顾业务受损而大幅砍掉高薪的研发人员并且把组装业务转到中国。最后无论Smith还是Peter以及CEO都是输家。
前面一期谈到了光器件行业人才战略，很多读者来邮件问： 研发工程师排第一重要可以理解，为什么产线组长和资深操作员居然排第二？ 这是因为光器件行业大量的手工操作，操作员的熟练度在很多公司是合格率的决定性因素之一，而合格率又是利润的决定性因素。 然而，很多公司认为让资深操作员成为合格率的重要因素是工程师或者管理层的失败， “正规”的公司应该是不依赖于手工的。所以，几乎所有有点规模的公司都或明或暗地存在“游击队”和“正规军”的两种管理理念的冲突，对操作员的认识决定了你是哪种管理理念。 这冲突折射了光器件行业不成熟的实际情况和管理层对正规有序生产的渴望。
里面的东西太多，容我细细道来，可能要分两三期才能写完。
光器件行业的生产惨不忍睹，这是众所周知的，没有哪个高科技行业像这样不成样了：手工制作，依赖于人工的熟练度； yield低且不稳；工艺变动太大；订单数量小，变化大，品种多。 有这些特点，其实我们完全可以认定这根本不是正规的生产，至少不是其他行业，如电子行业，所说的生产，那种生产规模往往都很大，而且大量依赖于机器，我们显然是小生产，大量依赖于手工工作。这里面的根本原因是产业链不成熟，表现在：合格率低而且不稳定，高高低低的；相应地，失效分析难做，失效模式难重复，工程师常常找不到原因，合格率总是上不去；操作员心态技巧，甚至情绪，都影响合格率; 工程师对工艺中的合格率的提高贡献不像其他行业那么大，质量也不易控制，几乎每个大公司都出现过大规模退货，等等。基于这些特点，很多其他行业，如电子行业、半导体行业、大规模机器生产的经验和管理理念比较难照搬到这里。比如， 一，成熟行业一般要求IQC（来料检验部门）要保证所有送到生产线的物料合格， 这么个小要求光器件行业就做不到， 产线上出现不合格原材料的例子比比皆是。 二，通常我们要求线上的操作指导书要详细到看了就能做的地步，操作员要严格依照操作指导书操作，这样才能保证产品的一致性，可是，这样也只是一厢情愿，虽然大家都这么说，但几乎没有公司真的做到了。三，很多成熟行业的工程师只需要管合格率，而生产队伍只需要管人，这样运作得很好，而我们行业工程和生产似乎就分不开，分得越开，运作越差。四，成熟行业每天有严格的计划，每天的效率是固定的，产出也是确定的，而我们也做不到，很多公司连某个产品具体每天的产能是多少都说不清楚， 因为一方面人员经常变动，另一方面，设备人员是可以临时调配的，产能又是可以变化的。
但是，过去十多年，我看到很多公司的最高层不愿意承认现实，只是认定生产的这些“乱象”是生产管理人员水平低下造成的，因为他们土八路出身，一点科学的生产概念也没有，于是，想请些生产管理高手来搞正规军式的生产的想法就诞生了，然后高薪聘请的生产管理高手到位了。 高手上任，首先就是抓5S，效果还是有的，军队式的整齐生产线做出来了，然后做报告，我见过每周生产周报多达70个PPT，甚至要专门雇个人从周一就开始做PPT了，然后严格抓纪律，开掉一批捣蛋的员工，再踢掉几个不听话的经理，其结果就是表面功夫倒是花了不少，但关键KPI却未见提高。如果请了生产管理高手只是做一堆形式的东西，原先的本质未变，这可能还是不幸中的万幸， 因为形式的东西仅仅是增加点Overhead。多雇几个人做报表、统计报告以及表面管理之类工作，对大公司而言，这点浪费不是什么大事。 更可怕的是如果请的人能力很强，执行力也强，花大力气生搬硬套其他行业大生产的管理模式，结果却劳命伤财，损兵折将，害惨了公司。
讲个真实的故事，我所在的公司曾经请过来自做电子设备显示屏的知名大公司的生产总监过来管生产，他来了以后，自然地，生产工程师们就归他管了，我发现在他眼里，生产工程师就是设备工程师。 原来， 在他前面的行业里，管生产的人只需要报告产出，报告问题，不需要解决问题。出啥问题了，就请工程师，而工程师过来就是修理设备，因为他们的产品都是用设备做的，生产效率以及合格率都是由设备而不是操作工决定的。 后来又发现，在他眼里，合格率完完全全是工程师的事情。 他曾经很困惑地问我：合格率只有70%，提不到接近100%的水平，我们就该开除工程师，为什么我们还保留着他们？我听了以后无言以对， 莫名的悲哀。 后来某种复杂的无源器件刚有点样子，他就自告奋勇要求从研发部门转移到运营部门，结果合格率极低，小订单都完成不了。 于是，他召集了生产工程师开了会，发了狠，要求工程师把问题清单一个个列出来，每人分配几个， 限期解决（有点限期破案的味道啊）。会后，他很高兴地告诉我，我们把问题都找到了，开出了清单，我们要限期解决！我把清单拿来一看，第一个问题：温漂（温度变化下波长漂移）！ 我说：完了，这个问题就是所有问题，等于没写，这写出了是应付你的，他们其实无计可施。果然，发了狠也不行，一切如故。
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo老师在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件：info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
