听Leo聊光器件行业（12）： 关于公司内部人力资源战略的思考
发布时间：2014-10-20 08:52:40 热度：3671
10/20/2014, 编者按：一家光器件公司里哪个部门最重要？是研发重要还是销售重要？刚毕业的博士硕士可以做个好研发工程师吗？这些问题我们所有的企业都会遇到，但是或许我们自己给出的答案未必都是最佳的。看Leo老师怎么谈这个问题。
光器件行业公司的人才战略应该是怎样的？ 恐怕很多公司的CEO都没有想过这个问题，我却看到了一个小公司的人事部长在思考探讨它，值得一赞。在这个行业待的时间长了，看看一个公司各个部门的实力就能看出该公司老板的重视方向。 最简单的办法就是看各个部门的人数，相对人数越多的部门，受重视度就越高，这个公司的重点就在这里。（当然，生产部门的操作员不在考虑之列，他们一定是人数最多的）。 相信很多人都认可我们是技术类公司（就不说咱们是高技术公司了，这个说法太虚了），所以，正常情况下，应该是工程师多一些，或者说有经验的工程师多一些，可是你看看行业内的很多公司，工程部门和研发部门的人数总是比较少的。这是什么原因？难道大家不知道工程师重要吗？
其实，公司里最重要的人还是研发人员，我相信这个很多国内公司老板都懂，但他们都不愿意增加研发人员，有一个原因是我们的研发人员太水了。 现在人人头衔都很高，很多人大学一毕业，基础知识没有掌握牢靠就已经是资深工程师了，过几年就是研发总监了。老板当然不愿意增加这些顶着工程师帽子而干不出工程师活的“工程师”。 我前面的文章提到，早期公司的优势其实是由工程师确立的，现在作用性下降了一些，但还是公司运营成本的核心控制者。 当然这里的工程师都是指那种资深的、有经验、有头脑、有技术能力的工程师，不是那种名为工程师，但既不能当操作员用，又不能当技术员用的工程师。 没有一个好的研发工程师队伍，销售、生产、质量、采购各个环节都会出问题，届时大家推诿来推诿去，其实核心的核心问题还是技术问题。 很多小公司长不大，关键问题之一就是技术不行，因为其技术来源都是从大公司“拿”来的，就是从JDSU、Oplink、飞通等公司出来个生产工程师就拉起一条生产线，看上去也能做出点东西，但问题一大堆。 另外，我们行业很多大公司的产品都从美国转过来的设计，当我们生产工程师看到产品时已经是成品了，他们再跳槽出去拉一条生产线，因为知其然而不知所以然，所以自然没有提高的能力，也没有多少解决问题的能力。
我自己开始在产线摸爬滚打好几年，也没有觉得一个产品的设计有多困难，但是，等我真正做研发设计的时候才发现，要研发设计好一个东西真是不容易，设计者先要懂理论，然后要对生产实际有深刻理解，再还要对材料的制作水平和供应商的能力有了解，还要有动手能力，最后还要细心全面，这才能出个好设计， 这些要求缺一不可。产线上运作的产品是N多个设计中优化出来的，同时也是各种限制因素妥协出来的，你不经过这个过程，是不知道这个设计的真谛的。 同时，我也发现，不做过生产工程师，对产线的痛处（比如低合格率、人工的不确定性、原材料质量的不稳定）是没有真实体会的，在设计中如果不考虑这些因素，产品最后就是不能很manufactureable的，上线后问题一大堆, 然后生产部门、生产工程部门、研发部门、质量部门吵架吵得不可开交，最典型的吵架实例就是产线说设计太差导致合格率太低，研发回应说我研发时合格率好好的，是你生产控制不好。虽然很多情况下，技术问题和管理问题是混合的，很难分的那么清楚，但我自己觉得核心问题还是在研发上，研发者是关键因素。 你看合格率高的产品线，管理上的问题也少很多，品质也好很多，就是这个道理。反过来，合格率低的产品线，管理再好问题也大堆，品质也不好。
我们行业很多大公司都在干一件蠢事，就是聘用刚毕业的硕士生博士生来当研发工程师，好像硕士博士毕业就该做研发，这是给公司带来灾难的决策。这些初出茅庐的“工程师”（我记得我以前的老板轻蔑地称之为“狗屁工程师”） 设计的东西几乎都有manufactureable的问题，我不能说个个人都是这样的，但至少大面积这样的。我觉得我们这个行业的研发工程师，首先还得从生产出来的，而且还要有实际动手经验，因为很多生产工程师其实根本没有动过手做过几个光器件。 我们这个不成熟行业，没有生产的经验和实际操作，是不可能做好研发的。 我们学校里学的那些书本知识基本无用，这些没有这些经验的人研发出来的产品会把公司给毁了的。 我经历过公司里几个大的、超过百万美元的退货实例，都是研发不足闯的祸。记得我调侃过一个研发经理，我说你不仅不能去领工资，而且你还应该给公司交钱，因为你给公司造成的损失要几百倍几千倍于你的工资。 ^_^
另外，大家都知道研发是个脑力活，其实，研发不仅仅是个脑力活，也是一个体力活，所以，要研发好一个产品，高低搭配的工程师队伍是必须的，也就是说，低水平的一些工程师在项目组里也是必要的。 别幻想靠一两个很能干的工程师在纸上画画就能研发出好产品， 这种幻想的最终结果是啥新产品都不会有。
总之，我觉得我们这个行业（记住，还是光通讯行业，不是其他成熟行业）的人才战略应该是研发工程师第一重要，产线组长资深操作员第二重要，生产工程师第三重要，销售第四重要，生产管理、采购、进出口，ＱＡ排第五重要，其他行政人员排第六重要。 如果能够在各个领域都能找到一个很厉害的头，然后每个部门有个两三个很厉害的骨干，那是最好人力资源配置。实在资金有限，做不到每个岗位都配上高手，就要照上面的顺序，先满足重要的岗位。
光器件行业除了上述战略外还应该有一个其他行业并不太看重的战略，就是要重视培养、使用有技术背景的复合人才。 在成熟行业，大家可能更强调专业化，QA是专业的，采购是专业的，HR是专业的，你不需要技术背景也能很好工作，这是因为成熟行业公司的内部标准化程度比较高，但是我们这种不成熟的技术行业，技术背景的人转到其他部门任职效果更好，最大益处是高管的认知水平比较一致，不至于鸡同鸭讲或者各行其道，而且公司更容易形成技术导向，更强调通过技术解决问题。看看我们的客户华为，各个部门的领导人就都是研发出身的。
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo老师在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件：info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
光器件行业公司的人才战略应该是怎样的？ 恐怕很多公司的CEO都没有想过这个问题，我却看到了一个小公司的人事部长在思考探讨它，值得一赞。在这个行业待的时间长了，看看一个公司各个部门的实力就能看出该公司老板的重视方向。 最简单的办法就是看各个部门的人数，相对人数越多的部门，受重视度就越高，这个公司的重点就在这里。（当然，生产部门的操作员不在考虑之列，他们一定是人数最多的）。 相信很多人都认可我们是技术类公司（就不说咱们是高技术公司了，这个说法太虚了），所以，正常情况下，应该是工程师多一些，或者说有经验的工程师多一些，可是你看看行业内的很多公司，工程部门和研发部门的人数总是比较少的。这是什么原因？难道大家不知道工程师重要吗？
其实，公司里最重要的人还是研发人员，我相信这个很多国内公司老板都懂，但他们都不愿意增加研发人员，有一个原因是我们的研发人员太水了。 现在人人头衔都很高，很多人大学一毕业，基础知识没有掌握牢靠就已经是资深工程师了，过几年就是研发总监了。老板当然不愿意增加这些顶着工程师帽子而干不出工程师活的“工程师”。 我前面的文章提到，早期公司的优势其实是由工程师确立的，现在作用性下降了一些，但还是公司运营成本的核心控制者。 当然这里的工程师都是指那种资深的、有经验、有头脑、有技术能力的工程师，不是那种名为工程师，但既不能当操作员用，又不能当技术员用的工程师。 没有一个好的研发工程师队伍，销售、生产、质量、采购各个环节都会出问题，届时大家推诿来推诿去，其实核心的核心问题还是技术问题。 很多小公司长不大，关键问题之一就是技术不行，因为其技术来源都是从大公司“拿”来的，就是从JDSU、Oplink、飞通等公司出来个生产工程师就拉起一条生产线，看上去也能做出点东西，但问题一大堆。 另外，我们行业很多大公司的产品都从美国转过来的设计，当我们生产工程师看到产品时已经是成品了，他们再跳槽出去拉一条生产线，因为知其然而不知所以然，所以自然没有提高的能力，也没有多少解决问题的能力。
我自己开始在产线摸爬滚打好几年，也没有觉得一个产品的设计有多困难，但是，等我真正做研发设计的时候才发现，要研发设计好一个东西真是不容易，设计者先要懂理论，然后要对生产实际有深刻理解，再还要对材料的制作水平和供应商的能力有了解，还要有动手能力，最后还要细心全面，这才能出个好设计， 这些要求缺一不可。产线上运作的产品是N多个设计中优化出来的，同时也是各种限制因素妥协出来的，你不经过这个过程，是不知道这个设计的真谛的。 同时，我也发现，不做过生产工程师，对产线的痛处（比如低合格率、人工的不确定性、原材料质量的不稳定）是没有真实体会的，在设计中如果不考虑这些因素，产品最后就是不能很manufactureable的，上线后问题一大堆, 然后生产部门、生产工程部门、研发部门、质量部门吵架吵得不可开交，最典型的吵架实例就是产线说设计太差导致合格率太低，研发回应说我研发时合格率好好的，是你生产控制不好。虽然很多情况下，技术问题和管理问题是混合的，很难分的那么清楚，但我自己觉得核心问题还是在研发上，研发者是关键因素。 你看合格率高的产品线，管理上的问题也少很多，品质也好很多，就是这个道理。反过来，合格率低的产品线，管理再好问题也大堆，品质也不好。
我们行业很多大公司都在干一件蠢事，就是聘用刚毕业的硕士生博士生来当研发工程师，好像硕士博士毕业就该做研发，这是给公司带来灾难的决策。这些初出茅庐的“工程师”（我记得我以前的老板轻蔑地称之为“狗屁工程师”） 设计的东西几乎都有manufactureable的问题，我不能说个个人都是这样的，但至少大面积这样的。我觉得我们这个行业的研发工程师，首先还得从生产出来的，而且还要有实际动手经验，因为很多生产工程师其实根本没有动过手做过几个光器件。 我们这个不成熟行业，没有生产的经验和实际操作，是不可能做好研发的。 我们学校里学的那些书本知识基本无用，这些没有这些经验的人研发出来的产品会把公司给毁了的。 我经历过公司里几个大的、超过百万美元的退货实例，都是研发不足闯的祸。记得我调侃过一个研发经理，我说你不仅不能去领工资，而且你还应该给公司交钱，因为你给公司造成的损失要几百倍几千倍于你的工资。 ^_^
另外，大家都知道研发是个脑力活，其实，研发不仅仅是个脑力活，也是一个体力活，所以，要研发好一个产品，高低搭配的工程师队伍是必须的，也就是说，低水平的一些工程师在项目组里也是必要的。 别幻想靠一两个很能干的工程师在纸上画画就能研发出好产品， 这种幻想的最终结果是啥新产品都不会有。
总之，我觉得我们这个行业（记住，还是光通讯行业，不是其他成熟行业）的人才战略应该是研发工程师第一重要，产线组长资深操作员第二重要，生产工程师第三重要，销售第四重要，生产管理、采购、进出口，ＱＡ排第五重要，其他行政人员排第六重要。 如果能够在各个领域都能找到一个很厉害的头，然后每个部门有个两三个很厉害的骨干，那是最好人力资源配置。实在资金有限，做不到每个岗位都配上高手，就要照上面的顺序，先满足重要的岗位。
光器件行业除了上述战略外还应该有一个其他行业并不太看重的战略，就是要重视培养、使用有技术背景的复合人才。 在成熟行业，大家可能更强调专业化，QA是专业的，采购是专业的，HR是专业的，你不需要技术背景也能很好工作，这是因为成熟行业公司的内部标准化程度比较高，但是我们这种不成熟的技术行业，技术背景的人转到其他部门任职效果更好，最大益处是高管的认知水平比较一致，不至于鸡同鸭讲或者各行其道，而且公司更容易形成技术导向，更强调通过技术解决问题。看看我们的客户华为，各个部门的领导人就都是研发出身的。
关于作者
本专栏作者Leo Ye 1996年进入光通讯行业，先后在光器件龙头企业JDSU（加拿大和美国）， Oplink，Finisar，光库，索尔思（Source）等公司工作过，担任过生产工程师，生产经理，研发经理，物流总监，厂务总监，运营总监，运营副总，研发总监和精益改造（Lean）小组组长等等。管理过所在公司的运营、研发、采购、进出口、仓库、设备、厂务、IT、人事行政和培训等业务，曾经主持研发了JDSU新一代全胶光环形器，组织实施了Oplink的ISO14001，组织了索尔思的精益改造等等。 Leo老师在中美加三国多个学校学习过，有三项中国专利，五项美国专利，他经历过光通讯的泡沫和起伏，做过多个岗位，对光器件行业有着深刻的认识，我们这里专门开辟专栏，刊载他的系列短文，以飨读者，读者如果有问题，可以和我们编辑联系，邮件：info@c-fol.net， Leo Ye的联系方式是： dp536@yahoo.com。
